华典解析稻盛和夫阿米巴定价

发布时间:2017-06-28  信息来源:http:/huadior.com  浏览:500

稻盛和夫有句极有深意的话：定价即经营，他一再强调定价是经营之本，定价定生死。

由此我们可以看到，稻盛和夫讲的“定价即经营”首先指的是对外定价，即对客户的定价，而不是指内部交易定价。

定价首先是对客户的定价。

企业的一切创新与精进都是为了掌握定价权！企业为什么不断的投入研发？为什么要做并购？为什么要追求垄断？为什么要打造品牌？说到底，企业的这一切活动最终都是为了取得定价权。滴滴、快的、uber为什么要合并？美团、大众点评为什么要合并？说到底就是为了有定价权。没有合并的时候，企业是没有自主定价权的，打车软件之间的补贴大战最能说明这个问题：你补贴10块，我补贴11，你再改为补贴12，我再补贴13……没有自主定价权就是这么痛苦。

那什么决定了定价呢？

企业的战略、定位、营销模式、业务模式决定了产品或服务的定价。所以稻盛和夫讲定价是企业最高经营者的责任。因为只有最高经营者才能确定企业的战略、定位、营销模式、业务模式。

在定价上，一定是先定位后定价。举个例子，比如企业的产品定位是中高端产品，那一定是高定价。奔驰宝马不能卖奇瑞QQ的价格。

其次，定价是由企业的战略决定的。

什么是战略？兵法上来看，战略主要分两个方面：①要不要打？穿西装的人（政治家）决定的；②怎么打赢？穿军装的人（军人）决定的。在商业上的表现就是要不要进入新业务和如何让企业（或业务）创造价值（或利润）。在具体的商业运作中，战略的最主要表现就是业务或产品组合。也就是说，不同的产品或业务是有不同的使命或战略目标的。这个时候战略在财务上的表现往往就是两种：①成本领先战略（薄利多销），即低毛利高周转，追求的效率，典型例子是平价超市；②差异化战略（厚利少销），即高毛利低周转，追求的是效益，典型例子是奢侈品行业。稻盛和夫原话是这样说的：“定价关乎经营的死活。给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。”

很多公司都有不同的产品或业务组合，拿餐厅饭店来讲，我不同的菜品是有不同的战略目的的，跑量的产品尽量是低毛利，差异化（明星）产品尽量是高毛利，这才符合公司的战略目标。在我们做咨询的过程中，我们去梳理公司的产品或业务的财务表现的时候，经常会发现数字结果跟公司的战略目标并不吻合。

第三，定价是由公司的营销模式业务模式决定的。加多宝（原来的王老吉）一开始的定价是3.5元一罐，这比可口可乐还贵75%，但是只有这样高的定价加多宝才有钱打广告赞助各大节目。我们来看稻盛和夫自己的一段话：

我的青年时代正值日本战后物资匮乏期，当时有销售各种物品的黑市，而可口可乐也在那时进入了日本。起初它非常昂贵，我记得，与弹珠汽水和柠檬汽水等同类饮料相比，其价格高的离谱。

我第一次喝可口可乐时，觉得有一股药味儿，心想：“就这玩意儿，价格居然比弹珠汽水和柠檬汽水贵一倍还多。”再加上当时的可口可乐还是玻璃瓶装的，瓶壁非常厚，让人觉得里面的液体比一般汽水少，很不划算。因此，当可口可乐刚进入日本时，我认为它肯定卖不出去。

可结果如各位所知，可口可乐后来席卷了日本的饮料市场，转眼就超越了弹珠汽水和柠檬汽水，成为碳酸类饮料中的王者。按理说，碳酸饮料作为大众类消费品，只有“好喝又便宜”才能好卖，但可口可乐却颠覆了这样的常识。这让我惊讶不已。

后来才知道，当时，销售可口可乐的商家都能获得可口可乐公司支付的大量佣金。而且，只要商家同意，公司就会无偿安装印有“可口可乐”字样的店头招牌。换言之，可口可乐公司为了让自家产品的销量超过柠檬汽水和弹珠汽水，给予了商家各种形式的激励。其他饮料纷纷败给可口可乐。

换言之，可口可乐的战略是“通过高售价获得高利润，并把大量利润投入到有效的促销宣传中”。我认为，这便是其成功的秘诀。从这个案例中可以看出，定价是一门复杂的学问，并非越便宜越好，关键在于根据具体战略进行定价。

稻盛和夫是用这个案例来给跟着他的高层们讲解定价即经营的。稻盛和夫讲的这个例子就是最好的说明。我们在给产品定价的时候必须考虑“渠道”的利益。加多宝必须高定价，一是用来打造品牌，二是用来激励渠道。OPPO、VIVO也是一样的道理。

传统企业做电商为什么难做？因为渠道一变价格就得变，价格一变各方利益就得重新分配，克强总理的名言曰“触动利益比触动灵魂都难”。同样的道理，小米做线下也难，为什么？因为渠道和价格往往是联动的。但也有例外，那就是最近大火的华为。为什么呢？因为华为的价格比较高，它往线下走的时候是宁愿自己少吃口，所以余承东才说华为手机是经销商吃肉华为只是喝汤。

可以这样说，定价决定利益分配和资源分配。价格决定了企业有多少利益和资源可以分配（比如在央视打不打的起广告），以及如何分配（比如内部交易定价，跟经销商的“分赃”）。

回到企业内部资源分配上，稻盛和夫有如下讲解：

但是，即使以该价格（顾客乐于接受的最高价格）卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润。

采购、销售定价、压缩成本这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。

就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低成本。反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉，价格要降到那种程度”，如果让缺乏这种采购战略意识的基层业务人员来决定价格，必出乱子。

稻盛和夫这是从企业自身利益的角度来考虑的。在稻盛和夫看来，“利润＝销售－成本”和“成本＋利润＝销售”是完全不同的思维方式，前者的意思是企业必须要有利润，利润是我的关注点。如果企业自身对定价权没有特别强的话语权，那就需要通过不断创新、压缩成本、采购等各方面的努力来降低成本，从而保证利润。

除了以上的定价策略，还有一种极其高明的定价策略。我们来看任正非的一段话：

为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。

任正非的意思是，华为可以通过定价把竞争对手挡在门外。

 

 

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