阿米巴经营模式为企业员工打造适合发展的平台

发布时间：2023.04.19    信息来源：华典智慧    浏览：2860

大多数的中国企业，其组织设计最大的问题恰恰在于其流程设计和运作、其组织架构的设置基础是行政权力，而不是客户价值和员工发展。因此，大多数企业也就不能像阿里巴巴那样，把客户放在第一位，把为客户创造价值的员工及其发展放在第二位；也就不会像摩托罗拉那样，让每个员工在每个季度都来问自己六个问题，看看自己和企业在过去的一个季度中有没有肩负起对自己开发的职责？在后续的季度中，自己应该怎样发展自己。

因此，如果企业期望通过员工的发展来适应不断变化的竞争环境，就要在管理机制、组织设计上，将员工的发展放在更为核心的地位，并建立像摩托罗拉那样的检讨机制，来定期盘点自己在员工发展方面的作为。比如，在丰田，它的人力资源部门就要定期自我检讨：如果我没有为员工实现价值增值，那么，一切都将是浪费；而作为“经营自己的CEO”的员工如果没有发展，那企业又如何持续发展？

就说日本的京瓷公司这个案例。虽然它与其它日本公司一样，也有事业本部、事业部的部、课、系、班的阶层制，稻盛和夫通过阿米巴经营模式在其内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的最基层工作单元。它们多则数十人，少则三五人。相互之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。毫无疑问，这样的组织设计，无疑非常有助于员工的发展和成长，因为，我们都知道，最好的培训就是出色地完成一个又一个的工作任务，在工作中成长。

阿米巴组织要基于员工各方面需求，制定出科学的激励机制，激励的方式有多种。阿米巴进行激励时，需要把握最佳时机，要有足够的力度，并且公平准确、奖罚分 明。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。这样才真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

阿米巴经营模式将企业划分为一个个自主经营的小集体；以年度计划为基础，从企业内部选拔阿米巴经营领导，实现“量化分权”，将权利与责任同时下放，自主经营、自负盈亏，员工的责任感就在这个团队氛围内慢慢培养而成，从而达到快速培养经营人才；利用《经营会计》把企业经营的真实情况看清、看透、看系统。通过内部市场化交易运作机制，用《内部交易会计》进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争；用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现循环改善，让员工从被动管理转向主动经营，主动承担责任，共同为自己阿米巴团队贡献才华与智慧，创造积极向上的文化，员工与企业粘度更大、归属感更强，对企业忠诚度就会越高。