为什么说阿米巴组织划分，是“阿米巴经营”成功的关键？

发布时间：2024年9月27日  信息来源：华典智慧  浏览：2059

摘要：阿米巴组织划分的主要目的是看清企业实际状况；内部传递市场压力，实现内部竞争；达成全员参与的经营；培养经营管理人才。

阿米巴组织划分是“阿米巴经营”成功的关键，主要因为是：

独立核算的基础：阿米巴组织必须能够独立核算，即有明确的收入和费用，这样才能进行有效的成本控制和利润计算。

独立完成业务的能力：阿米巴应能独立完成一项业务，具备完成业务所需的最小限度功能。这确保了每个阿米巴都能作为一个独立的业务单位运作，从而培养经营者的意识和能力。

贯彻公司整体目的：组织划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。如果阿米巴的细分导致公司整体功能支离破碎，那么这种划分就不利于公司目标的实现。

透明和开放的管理：阿米巴经营强调经营内容的透明和开放，通过“单位时间核算表”等形式，向员工公开公司的经营情况，增加员工的参与感和积极性。

灵活性和适应性：阿米巴组织可以围绕产品类别灵活改变，组织结构扁平、松散，具有可以随时重新组合的优点，支持新技术开发。

培养管理人才：通过组织划分并进行独立核算，阿米巴经营旨在培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与的经营。

下面我们一起来看一个案例：

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现产品化。当时从产品的开发到生产、销售，都是稻盛先生一个人在奔忙。他自己的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。在这种状态下，有一天稻盛先生脑中突然闪现出一个想法，“既然100名员工的时候一个人都能够管理，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有干部能够管理100名员工，但是有些干部已经有能力管理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”

甚至还想到“既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理”。为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，但采用专业的结算表，外行人很难看懂。因此，为了让没有会计知识的人也能够看懂，稻盛先生就对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”。

用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。“单位时间核算表”中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然。使用这一“单位时间核算表”，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算，“为了提高本部门的核算情况，必须削减此类经费支出”，可以向成员发出类似的指令。

当时是劳资对立非常严重、劳动纠纷接连不断的时代，当时的社会风气就是用资本家与工人的对立结构来考虑事物，所以经营者通常不会让员工有机可乘，不会将经营的实际状况告知员工。即使在这样一个时代，京瓷还是采用了经营内容像玻璃般透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司的情况。当稻盛先生意识到通过公开公司情况，可以提高员工的参与意识，激发员工的积极性时，他决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为了推动京瓷快速成长的动力。

稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中这样诠释阿米巴经营模式的定义：所谓的阿米巴经营是一种经营方法,简单而言之就是把组织划分成一个个小的团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参不经营的全员参不型经营。由此得知,阿米巴经营模式的最终目标是“培养具有经营意识的人才”,而实现这个目标的前提,则是通过组织划分并进行独立核算。