华为制定战略规划的流程

发布时间：2024年11月18日  信息来源：华典智慧  浏览：2560

战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系？华为的战略规划通常会往前看5年。一般说，3年内的战略要求得更精准一点，而4-5年的有一个大概趋势就可以。战略规划肯定不是5年不变的，华为每一年都往前看5年，每年都在变化。华为的中长期规划强调的恰恰是变化，而不是不变，因为我们面对的市场永远是变化的。我们不可能做完一个计划，5年都不调整，尤其是在通信行业。

华为一般在每年的4月-9月制定中长期规划，到10月-12月制定下一年的业务计划和经营预算，这两项是同步完成的。而且，如果战略规划没有完成，就不允许制订业务计划和经营预算。中长期战略规划制定好之后，首先要做出业务计划，还要把衡量的指标体系也制订出笼，考核指标也要一年一考核。如果考核指标不考虑长期，只着眼于短期的话，员工工作时也就看不到远处。

在华为，战略评估特别重要，评估是与员工的绩效考核紧密地联系在一起，我们要评估：员工有没有达到战略所期待的水平？为什么达到？为什么没达到？我们都要一清二楚。评估之后，考核要跟上。对于中层基层主管，考核期可以短一些，但对于BU或地区部的高级干部，如果对他们的评价期太短，就很难看出他们的工作优劣。一般说来，他们的任职期也不会太短，而且都是带着几千人的团队，目标是上百亿美元的市场或产品。在战略执行层面，华为的流程是：每年4月开始做战略规划，每年9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，次年1月年度计划告一段落，有时可能在12月31日之前就结束。接下来，在未来的每个季度，华为都会对规划进行滚动式管理。

作为公司，战略规划要最先从市场洞察开始，把握市场和客户的需求。必须弄清：公司所处的是一个增长的市场，还是一个相对平衡的市场？市场的动态是什么？客户的需求变化是什么？市场洞察也是战略规划非常核心的内容，体现了公司对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期，决定着未来的所有动作。在流程上，华为通常在每年4月-7月花三个月时间做市场洞察，到了7月，便会对市场有一个大致的了解。然后，根据这个初步了解，战略规划委员会初步形成一个战略指引，以保证各个战略单元在制定各自的战略规划时，不会五花八门、步调不一。

具体一点，战略规划委员会会用一两页A4纸，写下一些概要性的内容：公司在未来5年，要求增长80%的市场份额，重点是在手机方面，还是在云计算方面；在人才方面，是以招应用型人才为主，还是以招创造型人才为主......把这些粗略地勾勒出来，分发给各个战斗单元。

7月，初步的战略规划写好了，这里面还涉及到集团层面的协同。如果区域的战略规划对研发有诉求、对产品有所诉求，或者产品的战略规划对销售有诉求，这个时候，各集团之间要进行一定程度的协调。

9月，做战略规划的评审工作。在评审会议上，公司的高管几乎都来，并要求产品线或地区部的一把手亲自汇报，根本不允许副职或是主管战略的副总裁汇报，因为战略的主体思路和责任都是一把手的责任。

10月，在战略上开始资金导入。最核心的就是内容导入，盘算时机，也就是预测下一年，公司能有多少市场份额、能实现多少销售收入、能完成多少订货量等等；一切围绕市场转，只要市场的销售计划和任务制定好，那么其他各部门就根据公司对市场的预测情况，来制定自己的工作计划。

财务和人力资源的预算（budget），也必须依据这个业务计划。为什么华为的财务和人力资源系统相对比较出色，是因为它们全是以业务为起点。没有业务，什么都不用谈了。
每年度的业务计划与预测，同样要在每个季度都要滚动预测。预测中，如果华为发现完成任务有困难的话，就会临时召开会议。按惯例，华为的业务计划和年度预算，每半年要有一次重大调整。华为惯例在7月调整，如果出现美国这种意外事件的话，可能等不到7月就要做出重大调整。因此，华为的季度工作，也是业务计划、预算、人力资源考核这三者是“三位一体”的。