华为如何开展战略务虚研讨会？

发布时间：2024年12月11日  信息来源：华典智慧  浏览：2189

华为自2007年引入IBM的专业战略管理工具DSTE以来，每年在DSTE流程开始之前，公司高层会召开战略务虚会，以共同研讨公司的战略方向与要求，达成战略共识，统一思想。华为特别强调战略共识的重要性，认为只有战略共识，才能确保思想一致，形成战略自信与战略定力，实现“力出一孔”的效果。

首先、华为的战略务虚研讨会分为三个层级：第一个是叫最高级别的战略务虚研讨会，比如在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容可能包括欧盟的政策，网络安全，新的股票分红机制，利益分配的逻辑等等。第二个层级是客户战略务虚研讨会，就是我们会从客户的层面、从解决方案或者产品的层面、产业或者客户层面去讨论未来的战略机会和战略方向。第三个层级是解决方案级别的战略务虚研讨会，这时我们有特定的方向和明确的机会了，我们想搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴及解决方案等等，或者说它对应的商业模式、商业运作应该是怎样的。

务虚会的筹备由行政部和战略部共同负责。行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等，而战略部负责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导，以及务虚会总结并输出公司级战略指引。在针对务虚研讨会，有3个词比较能够体现整个过程。第一个词叫“选择”。选择和确认我们有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？第二个词叫“聚焦”。机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？第三个词叫“击穿 ”。击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。

其次，战略务虚研讨会如何开？

研讨分为两个阶段：

1. 头脑风暴

第一天大家“头脑风暴”，自由发挥；到了下午，围绕主题进行充分开放式讨论。任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。

2. 好事多磨

到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论并形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发至相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。

有人会说，这种决策效率慢死了，但任总说“战略决策关系方向，方向错误，速度越快就越容易翻车”。

第三、务虚会总结与落实跟踪

战略务虚会研讨成果是所有人思维碰撞的结晶，也是后续业务部门战略规划与务实工作的方向和指引。务虚议题和讨论结论需用于后续规划或工作指引，应有专人负责落实，并由质量运营部跟踪检查或上会进行汇报落实情况。另外，还要对务虚会遗留问题进行跟踪：对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统，确保责任人进行跟踪落实。

最后是务虚会注意事项

1. 讨论避免研讨失焦，聚焦主题：讨论还是应该聚焦主题，不能不着边际，泛泛而论；

2. 务虚会避免开成务实会：对议题洞察结论，需要达成的目标等未达成一致的情况下，开始讨论具体应该如何做，资源如何配置等务实内容，把务虚会开成务实会；

3. 避免一言堂，确保多数人发表观点：部分领导较为强势，导致研讨一言堂；或者部分人人云亦云，失去了会议的价值与意义；

4. 会议形式多样化，如团队共创、红蓝军对抗或辩论：摒弃采用PPT讲解+分组讨论的形式，建议采用团队共创、红蓝军对抗或辩论等形式，让多数人发表各自的观点。

5. 缺少总结与部署：不要为了开会而开会，讨论完要及时总结并做好下一阶段的工作部署。务虚会要形成初步决议，并对问题作出明确部署：要不要做？做什么？谁来做？怎么做？等等。

通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，从而确保战略目标的实现。

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