阿米巴经营模式的精髓：重塑企业活力与竞争力

发布时间：2025年4月27日  信息来源：华典智慧  浏览：2510

稻盛和夫始终将“作为人，何为正确”作为核心哲学理念。他坚信，这一理念是判断一切事物的唯一标准，即始终以正确的方式去做正确的事情。在经营企业的实践中，稻盛和夫将这种对“正确”的不懈追求转化为具体的管理模式，从而创立了阿米巴经营模式。通过在京瓷、KDDI和日航等企业的成功应用，阿米巴模式不仅取得了显著的经济效益，更以这些企业的辉煌成就为其自身的价值和有效性提供了无可辩驳的有力证明。

阿米巴经营模式的精髓总结如下：

一、导入阿米巴经营模式的目的

通过实施阿米巴经营模式，能够实现以下几个方面的目的：

1、阿米巴模式能够实现让全员参与。

通过授权，委托优秀的员工担任细分组织的“小家长”，以“小家长”为中心制定目标计划，依靠每一个“家庭成员”的智慧和努力，达成每一个细分组织的目标，进而达成整个公司的目标。

2、阿米巴模式通过“单位时间核算”（单位时间创造的附加值UA），能够培养员工的目标意识。一是公司引导各个细分组织树立明确的UA目标（公司要求各细分组织要不断提高UA目标值），二是各细分组织进行UA指标对比，促使各细分组织之间进行UA指标的竞争，三是不断培养每一个员工的UA核算意识。

3、实现企业高度透明的经营。

4、实现自上而下和自下而上的整合。

5、能够培养更多的领导人。

二、划小核算单位，建立内部小公司，解决“大企业病”

如何保持、延续创业以来的激情？如何避免变成官僚型企业？实施阿米巴经营，把企业组织细分，是非常好的解决方法。企业组织细分，就是让各部门按照一个小企业或者小商店的方式独立经营，自食其力、自负盈亏。为此，公司可以把细分的组织全权委托给“家长”独立运营，建立内部阿米巴。建立内部阿米巴的目的有二：一是分担责任，二是培养人才。建立内部多个阿米巴，变一个老板为多个老板之后，由老板一个人操心，变成了很多老板共同操心。责任分担之后，部门员工更了解一线状况，更能够准确解决问题。这个方法能够很好的治愈“大企业病”。

三、实现全员参与的经营，每位员工都是经营者！

阿米巴经营模式，能够实现每位员工都是经营者的目的。

谁都会做家长。每位员工回到家都扮演着优秀的家庭经营者角色：根据家庭总收入的多少，合理地安排家庭开支、储蓄。家中的一切事情都要“家长”出面解决！公司通过细分组织，找到合适的“家长”，引导其将这种能力运用到自己所领导的阿米巴运营上。公司为每一个“家庭成员”提供施展才能的舞台。员工建议一旦被采纳，其贡献程度都能通过“单位时间核算值”反映出来，每一次改善都会立即反应到次日和当月的报表中。

四、衡量阿米巴工作效率的指标：单位时间内人均贡献毛利

内部阿米巴之间按照市场机制给出各个环节的进销价格。也就是下一环节的阿米巴，要购买上一环节阿米巴的产品，这样就形成了内部结算。最能反应阿米巴工作效率的，是“单位时间内人均创造的附加值”。

总附加值 = 对外销售额 + 对内销售额 - 内部采购额 - 外部采购额 - 各种直接费用 - 分摊费用

总工作时间 = 正常工作时间 + 加班时间 + 分摊的部门内公共时间

单位时间核算值 = 总附加值/总工作时间

“单位时间核算值”能够对比同一种工作的能力大小，贡献大小。同样的道理，这一方法也能够比较不同部门的员工，看看谁的贡献最大！不同产品的各个部门，因为可以比较人均贡献毛利，所以也就可以在企业内部彼此竞争了。

五、阿米巴模式能够培养员工的目标意识

阿米巴模式如何做到培养员工的目标意识呢？

1、要求所有员工，树立明确的目标

“内部阿米巴”的家长也好，成员也好，大家只有一个目标：提高单位时间创造的附加值。提高单位时间创造的附加值的方法有三：增加销售额，削减费用支出，缩短劳动时间。

2、公司营造“不同部门之间的竞争”的氛围

为了营造不同部门之间的竞争氛围，职场里要到处都是单位时间创造的附加值数字表格，到处都是数字对比。

3、培养、提高员工的核算意识

如果想让大家都有核算意识，要经常给大家讲，引导大家争做资产型员工，不做负债型员工。培养员工核算意识，切忌一日曝十日寒，要长期坚持。不能想起来一阵子，没有时间就放弃。培养、提高员工的核算意识有多种方式：职场氛围、墙面张贴、晨会、午会天天宣布。每个人都要掌握单位时间创造的附加值，都投入到增加单位时间创造的附加值 的“游戏中”。

六、引入阿米巴经营模式，组织细分到多大的规模是合适的，怎么细分？

组织细分不是越小越好。要根据企业的实际情况来划分。具体讲有三个条件：

1、为了能够独立核算，细分的组织必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这些收入所花费的支出。

2、细分的组织，必须是能够独立完成一项业务的单位。

3、必须有利于贯彻执行总公司的经营理念、目标和方针。

阿米巴组织绝不是分得越小越细越好。一定要有利于阿米巴“家长”的成长、决策，有其创新、改进的余地。

七、阿米巴需要不断改变，或撤销，或合并，“朝令夕改”常态化

引入阿米巴模式，对企业组织进行细分之后，是不是就万事大吉了呢？答案肯定不是的。阿米巴模式的特点和优势就在于面对市场变化、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，灵活地改变阿米巴组织，并立即做出应对。经营者和决策者必须时时检查、确认现在的组织细分是否适应当下的事业环境？是否能够实现全员参与？是否有利于培养阿米巴领导人？是否有利于企业降低成本？是否有利于更清晰、更简单的进行核算？是否更能够实现经营的透明化？有时需要对现有的组织进行进一步的拆分；优势要反过来，要把分得过细的组织重新合并。调整的目的是始终让阿米巴组织处于适应环境变化的最佳状态。

八、导入阿米巴，企业必须“道术双修”

但是，很多企业都试着导入“阿米巴经营”却失败了。为什么呢？“阿米巴经营”是一种经营模式和管理模式的相结合。它属于“术”的范畴。但是它有效实施的前提在于“道”。这个“道”，就是追求“作为人，何谓准确”的企业哲学。“为员工搭建事业的舞台，让员工家庭幸福”应该成为每一个优秀企业家考虑问题的出发点，同时也是企业的落脚点。

导入阿米巴模式，领导者的工作不是强制让员工去执行政策，二是调动员工的主动意愿，让员工主动去做。想做，才能做好！领导不仅首先要有激情，而且要把激情和意志传达下去，转换成小家庭各成员自身的意志，唤起大家的斗志。决策层和基层员工必须要有共同一致的价值观。企业的经营理念一定要在公司内部反复强调，直到被所有员工接受。无论何种价值观，最重要的是一定要将该价值观打造成全体员工共同的价值观。这样，阿米巴组织的目标就是大家的，而且是统一的一个目标。

九、阿米巴模式重精神奖励，轻物质激励

稻盛和夫反对“成果主义”，推崇“实力主义”原则。他认为“按照工作成果的大小，大幅度地增减报酬，是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法”。截止目前，这一点我还是非常的不解！以目前中国的国情来看，大家第一考虑的还是个人挣多少钱。90后、00后的心胸更是超然的。不谈钱、少谈钱都是不行的！既然阿米巴模式是以最大的信任，把小组织委托给了阿米巴，为什么不让这些阿米巴在盈利后拿大头呢？

“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求，甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。阿米巴经营模式“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。

十、阿米巴经营减轻了老板和高管的负担，但是没有减少工作量

“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。那么，经营高层的主要职责是什么?首先，定价是领导们的必修课和专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。

其次，制定Master Plan（年度计划）。年度计划是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复而周密的模拟制定出来。Master Plan必须用具体的数字来设定目标。尽管经营者向全体成员公开经营现状，“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”，但自上而下的目标设置，并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴计划，领导必须“传达自己强烈的愿望”，让相关阿米巴修改，“直至最终数据让双方都能接受”。

第三，某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。

第四、高层领导要不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时，就向28名员工灌输卓越、第一的梦想，“我晓得我的话并无足够说服力，但是朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，不知何时起，员工们和我都竟然都信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。”这样的话，“身先士卒”是领导们必须做到的。

十一、信任并委托阿米巴“家长”全权经营，但不能放手甚至放任不管

首先，对上级而言，下属并不是完全值得信赖的。根据“彼得原理”：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工最后趋向于晋升到其不称职的地位。一方面，阿米巴模式需要众多阿米巴领导，所以有时候不得不像“彼得原理”一样提拔人。由于新的阿米巴领导不能立即胜任，所以需要给予他指导和监督；另一方面，“不能完全放权给现场”，否则“公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够忠诚。

其次，细分组织的阿米巴可能不顾其他阿米巴的利益。为了防止细分的阿米巴利用自身优势进行强势交易，上级领导必须监督和管理。

十二、让有实力的人来担任阿米巴领导

阿米巴的领导由上司选聘，而非阿米巴成员公推、劝进。事业要不断发展，就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法，而是“让有实力的人来担任领导”，“让缺乏能力的人担任领导，公司经营会陷入窘境，全体员工将会遭遇不幸”，所以必须唯才是举，这就是阿米巴推崇的“实力主义”。选拔人才，不问门阀、派系，不问年龄与阅历，不论资排辈，用各种办法让“前辈”荣休、当顾问，真正考验的倒不是新人，而是提拔他们的领导。

返回