【华典智慧】海底捞：从小小阿米巴走向大生态

发布时间：2018年12月10日 信息来源：华典智慧 浏览：98766

    中国企业大量学些欧美与日本企业的管理方式。阿米巴模式也逐渐走入中国企业家的视野，海尔、华为、阿里巴巴、京东、海底捞等企业竞相学习借鉴阿米巴模式，并成功地在中国进行落地。今天我们就来谈谈海底捞。

    从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。

    随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。

    2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。

    于是张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入