【华典智慧】阿里巴巴与阿米巴经营哲学

发布时间：2019年1月23日 信息来源：华典智慧

以下是马云拜访日本经营之圣稻盛和夫先生时的一段对话：

稻盛:我有一种感觉，在IT行业，阿里巴巴不仅在中国，而且在全世界创造了一个“神话”。

马云:谢谢。上次（2008年）在日本跟稻盛先生的交流令我收益匪浅。回来跟同事也经常沟通。对我来讲，做企业从一种乐趣、到今天变成事业、就像做人一样，一路上来，学到了很多。稻盛先生的思想、哲学和观点我尤为赞赏。我认为中国在企业管理中必须要有一种强大的文化和思想为基础。上次我们探讨的佛家的思想很了不起，所以我从上次的交流中受益匪浅。我听说，您做了一年的和尚。我跟我太太说我60岁时要做一年的和尚，我太太不同意。其实，我们天天在修行，工作以及所有碰到的灾难和快乐都是在修行。看了您的书<活法>觉得很有意思，我最早接触的是道家哲学的“领导力”，儒家思想的“规矩”、“管理“，佛家思想的“做人”，三种融合在一起就是中国传统文化的精髓。

我觉得阿里巴巴很幸运，到现在经过了15年，未来还有87年，能否坚持下去，这非常难。但前面这15年我们坚持了我们的使命、价值观和文化。我们坚持别人好了我们才能好，当然并不等于我们一定能保证别人好，只是希望别人用了我们的服务，由于我们共同合作会比他们昨天更好。

稻盛：你的想法很了不起。你刚才一番话我都认同。我觉得你讲得很好。你刚才说到“无论灾难还是幸运都是修行”。能有这样的见识，这样的境界，很不容易。事业成功了，不过十几年就创建了一个卓越的公司。如果是一般的经营者，难免傲慢起来，得意忘形。但您却能说出这样一句话，真是非常了不起。您刚才说，您的公司已经创业15年，未来还有87年，这是什么意思呢。

马云:我们成立公司的时候，希望这家公司成为“百年企业”。在亚洲特别讲究“百年企业“，但是百年企业只是个概念，不够准确。所以我们说要走102年。为什么是102年呢。因为我们公司诞生在1999年，要想跨越3个世纪，就要经历上个世纪1年，这个世纪100年，下个世纪1年，合起来就是102年，这样的话我就很满意了。我的眼界只能看到102年，后面的只要有良好的架构、基础、设施，我相信他们会走的更好。

稻盛：就是说，是一个百年计划。一个很大的胸怀，很大的器量。

马云:我们现在是度日如年，有时候是度年入日。我特别感谢您说我现在很谦虚。第一，我们也没什么值得骄傲的。这个公司不是我一个人做出来的，因为时代的运气、有这么多人的努力，还有几万名员工的一点一滴的付出才会有今天。所以我们更加明白，当年的我们是谁，我们有什么，我们要什么，我们放弃什么。本来我们就是穷孩子出身，我想稻盛先生也一样，我们都是从一点一滴发展起来的，就算今天有钱了，但不等于我们能忘记我们到底是谁。所以，现在我看来有两样东西最重要。一是感恩之心，感恩昨天，感恩今天。二是敬畏之情。所谓信仰，“信”就是感恩，“仰”就是敬畏。没有敬畏之心是不可以的。我们虽然今天能够运气这么好，但未必明天运气还会那么好，所以我们把这些都想明白了。普通人其实都是这样的。

……

从以上谈话中，可以看出，稻盛和夫先生和阿里巴巴马云先生所谈及的内容主要是阿米巴经营哲学。

这种思想深深的影响着马云先生的生活与事业，2012年双11前夜，马云先生将送给阿里巴巴CEO张勇先生八个字：从“做事用人”，走向“用人做事”。

今年11月底，阿里进行了一年一度的组织架构调整：阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；加强技术、智能互联网的投入和建设。

最近的这次组织架构调整，不仅是“晴天时修屋顶”的一次调整，还是面向未来，对整个集团组织人才的一次升级。

这次张勇先生谈到的的主要核心内容

1、学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”；

2、要善于从后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心态；

3、打仗不是协同，打仗是统一指挥；

4、战略重要性业务，必须“升格建制”；

5、真正完成创造性的工作，仅靠数字化的KPI肯定不行；

6、“组织、人才”是业务一号位的首要工作，而不是HR；

7、任何商业设计模式创新必须进行自上而下的组织设计；

8、张勇每年问自己两个问题：

第一，为集团找了哪几个人，关键词是“找”，不是“招”；第二，为集团开辟了哪几个新赛道。

以下是张勇分享的全文：

“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

领导者要善于“从后排把人往前拔”

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案，这些其实也与阿米巴经营哲学不谋而合。

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