【华典智慧】阿米巴经营让你的企业比同行利润高的秘诀

发布时间：2019年1月24日 信息来源:华典智慧  浏览：56789

    中国的传统制造业现在处于一个非常低迷的状态，通过和一些老板以及相关的信息了解到！

    现在大部门企业的利润率基本都在3%-5%之间，虽然数值之间有所波动，但是整体利润的幅度大致是一样的，稻盛和夫先生书中描述的，在京瓷刚成立不久制造电器、机械类产品的大企业他们的利润率基本都在3%—4%,而当时京瓷的税前利润率高达20%—25%！

    这种巨大的差距，让稻盛先生感受到了常识的可怕，因为大部分企业家不具备像稻盛先生一样追求“销售最小化，利润最大化的”经营理念，而是基于先入为主的观念和所谓的常识。他们脑海里想的是：既然行业的大部分企业的利润率都是3%-4%，我公司也是这个水平，所以也算是经营得不错。

    大部门企业为什么无法突破自身，飞跃式发展呢？在稻盛和夫看来，也正是因为企业家们只知道在所谓的常识范围内开展事业，一开始就已经局限了自己。

    打个比方，除去那些高附加值业务的企业，一般说来，同一行业的各个企业之间，他们的“材料费和销售额的比率”往往是大同小异的，那到底是哪里导致了最终产生高达数个百分点的利润率的差额呢？

    主要出现在三个方面：1、销售费用。2、建立核算体系。3、费用管控

    阿米巴强调“销售额最大化、费用最小化”，为此需要建立一套完整的经营核算体系。

    1.经营核算的目标是“销售额最大化、费用最小化”

        在我们通常的理解中，销售额最大化与费用最小化是矛盾的，因为销售额的增长需要投入更多的费用。如果抱持这样的心态，就没有强烈的意愿去控制费用开支。

        阿米巴的理念不是如此。阿米巴经营认为，真正优秀的企业是能够有效实现销售额最大化与费用最小化。阿米巴经营回归了质朴的思考，利润=销售收入-成本费用，企业要想获得更高的利润水平，就必须实现“销售额最大化、费用最小化”，优秀的企业往往都是能够有效解决这一看似矛盾的管理命题。

        销售额最大化，倒逼企业思考：如何不增加费用或者少增加费用获得更大的销售额呢？是否可以增加附加值高的产品销售，是否可以瞄准支付能力和支付意愿更强的客户？

        费用最小化，倒逼企业思考：不是那么先进的设备是否可以生产出同样品质的产品？是否可以通过价格便宜的原材料替代实现同样品质的产品？是否可以通过优化设计降低成本费用？

        “销售额最大化、费用最小化”不仅仅是一种目标，也是一种思维方式。企业经营管理过程中，正是通过坚持这样的管理思想，从两个视角去持续创造利润。

    2.建立纵向一体化的核算指标体系

        所谓的一体化，是指自上而下从总经理到基层员工的指标分解体系，以及自下而上的经营管理信息层层汇总体系。

        首先是指标的系统性。

        例如，销售阿米巴的指标包括销售额、回款额、应收账款余额、销售管理指标。尤其是产品的库存作为销售的指标，本质意味着一旦销售向生产下了订单，就必须接受相应的供应作为库存，其他阿米巴也是同样的道理。

        其次是指标的细化。

        指标尽可能细化，这样才能找到对利润影响的真正因素。例如，差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。基于细化的指标，通过历史数据的对比分析、与其他指标的相关性分析，很容易判断出指标背后的经营管理水平。这就是用数字说话。

         第三是指标的时效性。

        指标信息所反映的时间越接近当下越好，能做到实时统计最好。当然这需要借助于必要的信息化系统和商务智能系统，如果信息化系统暂时跟不上也没有关系，格式统一、字段定义明确、逻辑关系清晰的电子表格也能够满足眼下之急需。

        第四是经营管理核算体系的指标应通俗易懂。

        努力学会说人话，大道至简，正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工，不同层级员工的专业管理素养不同，因此要用大家听得懂的话去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群众一针一线”一样，沟通的目的是让人理解，文采和专业术语不重要。

第五，经营管理核算体系与业务系统密切结合。对于大多数中国企业而言，应认识到核算体系的建设是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴经营的核心理念基础上，坚持二八原则，不停地抓关键，逐步补充完善。什么是关键？通常是业务成长的关键点、业务转型的关键点、业务升级的关键点。把这些业务关键点逐步纳入企业经营管理核算体系中去。

    3.费用管控

        为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。

        日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”

        节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本控制是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省与思考。让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。

    如上所述，经营企业无非就是实现“销售额最大化，成本最小化”的目标，当时的京瓷为了彻底削减销售费用及一般管理费用，可谓付出了所有努力。

 

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