【华典智慧】浅析华为“铁三角”式的阿米巴经营

发布时间：2019年1月25日 信息来源：华典智慧 浏览：67899

     稻盛和夫创建的京瓷与第二电电与华为互为客户关系，任正非曾与稻盛和夫见面交流，稻盛老先还为任正非题跋，委托稻盛和夫北京管理顾问公司曹岫云董事长带《活法》一书给华为。

    任正非评价稻盛和夫：“你不了解稻盛和夫！稻盛和夫做的精密陶瓷，不是你生活中看到的陶瓷，而是他做的电子陶瓷等功能陶瓷，已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。我们华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家，我们赶不上他！”；稻盛和夫也给与任正非很高评价；曹岫云董事长这样评价：“任正非的探索非常了不起，特别是有效发挥广大一流智商人物的作用方面，超过京瓷，超过日本企业！”可见任正非先生是非常认可稻盛和夫先生的，也一直再像稻盛和夫先生学习。

    2012年，华为公司开始进行深化改革，决定导入华为式阿米巴经营模式，也是受稻盛和夫先生的影响。以项目为中心，形成由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的"铁三角"作战单元,接下来几年中，华为加快了从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。这一巨大的转变，激活了华为上千万的作战团队。具体做法是，在项目管理上，依据"条款、签约、价格"三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。

    互联网时代，互联网思维颠覆了很多传统行业。昙花一现的公司屡见不鲜，但著名的华为不仅没有被互联网思维颠覆，而且还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，屡屡超越对手。华为能够一直保持领先的关键秘诀就是：在慢跑中推进自主绩效管理，运用内部市场化。“实现员工下降50%，人均劳效增长80%，而销售收入增长20%”。

    那么，华为是怎么做到这三点的呢？华典智慧作为阿米巴咨询顾问专家，接下来将为您做详细的分析：

首先是组织架构设计方面。

之前华为的中研部（PDT）全权负责产品研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT团队，人员由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。

其次，在企业研发的流程设计上，由一线的市场代表依据产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。

同时，将用户服务代表的意见征集提前纳入研发的前期。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部"擦屁股"。现在的产品策划阶段，用户服务代表"新愁旧恨一起算"，一口气提出100多条可维护性需求，让宽带产品PDT的人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。

第三，由财务人员进行具体的市场成本预算分析，对市场数据算账。

需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，并以此说服IPMT（投资管理委员会，分产品线设立，共有9个）同意为该产品投资。

由于独立核算，与市场经营挂钩，作战单元的采购的积极性也提高了，采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。

有了量化数据和运营结果的呈现，在考核激励时，业务各环节就是一个团队，每个环节与市场的整体成果挂钩，每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。

这样的组织架构设计，其导向是坚持一切为了前线的胜利，承担"市场责任"。这样，就形成了"以市场为中心"的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。只要确立"市场主义"，企业就会有活力。

战略单元的组织管控关系，集团除了对一线的支持，内控需要的控制点是必须的。问题是我们怎么理解控制，控制就如一个圈，圈内进行控制，圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然，控制也是一切从经营的角度出发，在活力与风险间进行平衡，控制不是问题，关键是不能控制过度，因此控制部门需要有"经营意识"。