【华典智慧】阿米巴经营推进的几个关键点

发布时间：2019年2月20日 信息来源：华典智慧 浏览：86687

    阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只想抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。
    阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并将之传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。

如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心、为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套极其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。同时，阿米巴经营的结构不同于传统的行政结构，阿米巴结构是以客户为导向的。

因此，阿米巴经营运营主要有以下几个步骤：

1.    成立阿米巴推进委员会或者推进办

先成立阿米巴运行委员会，阿米巴运行委员会负责推进以及协调，负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议。

2.       合理划分阿米巴

如何划分最小单位的阿米巴，这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫在日航是这样划分阿米巴的（印象中是这样）：以一条航线为完整的内部交易流程。旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自为一个阿米巴。旅客销售部以机票销售价作为自己的收入，并向其他阿米巴购买服务，这样各个阿米巴都有了自己的收入及成本。这样就有了一个完整的交易流程，各个阿米巴都作为这个流程中的一环，为了各自的利润出谋划策。界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，应该交由人事部处理还是生产部处理。这件事情两个部门都可以完成，所以需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

3.       确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

4.       协调好内部交易价格：生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢？什么样的价格又是合理的呢？这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里，这些问题基本从这三方面解决：首先，每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的，只会追求合理的利润，不会向其他阿米巴组织漫天要价。其次，适当的竞争，一般情况下来说，执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个，尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争，竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴，是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的，这就迫使这个阿米巴小组做出改进。再者，高层管理者的纠偏，在一条交易流程里，如果管理者发现某一环节的利润率或利润额（既可是总量，也可以是人均或者单位时间量）发生异常，应该及时去找出原因，并对该环节做出改进。举个例子，某生产阿米巴负责人性格过于懦弱，不懂得与别的阿米巴进行议价，在交易中始终处于弱势地位，那么高层管理者必须出面协调。

5.       设立具体的目标

把月度和年度销售额、利润等所有目标都用具体的数值表述出来，然后告诉全体员工，并让大家彻底了解这是必须完成的目标，这样就能提高每一个人的参与意识，从而形成实现目标的巨大能量。领导者不仅要制定未来的目标，同时还必须找出实现这个目标的有效方法和途径，向下属揭示说明制定这个目标的理由、领导者自身对于这个目标的认识和想法，以及具体的实施方法和途径。在这个过程中，领导者与下属必须展开彻底的沟通，以期获得他们的真心认同，使得企业成员能够为了目标的实现而共同奋斗。

循序渐进地推行阿米巴经营。在导入阿米巴经营模式的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在理清阿米巴委员会构架以后，再进行全员参与阿米巴学习，然后在成功率高的部门试推行阿米巴，接着再在其他部门陆续推行。