【华典智慧】阿米巴在中国成果的必备条件

发布时间：2019年2月21日 信息来源：华典智慧 浏览：97869

如今稻盛先生的经营哲学正在中国企业推广开来，并渐渐形成一股风气：“我要学习，要导入稻盛的经营模式。”这跟以往我们学海尔、学丰田有些类似。但其实，这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况，贸然导入，必然会付出不必要的代价。

应该说，稻盛和夫经营模式有一个基本的管理框架。因为，决定企业经营成功与否的要素是多方面的，除了经营哲学，还需要有执行力（领导力）和具体的实施工具，此外还要充分利用好会计管理这面镜子。从这个思路出发，我们可以观察到，稻盛和夫先生具有伟大的经营哲学思想，同时还拥有巨大的人格魅力和执行力，在工具上采用的是阿米巴经营，而其对会计管理这面镜子的应用又具有很多独特之处，来助其不偏离经营哲学的大方向。稻盛先生的成功实际是建立在这四大要素基础上的，缺一不可。

目前，除了学习稻盛哲学思想，中国企业也在试图导入阿米巴经营，那么，我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。按照上图来看，阿米巴经营属于“工具”。而稻盛先生的经营包含四要素，也就是说，除了工具以外，还有经营哲学、执行力（领导力）和会计管理。只有了解了这样的整体情形后，接下来才能去考察把诞生于日本的阿米巴经营导入中国企业时，会遇到怎样的问题。

    2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

    所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营的目的：

1.“确立与市场挂钩的部门核算制度”

公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

2.“培养具有经营者意识的人才”

根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

3.“实现全体员工共同参与经营”

全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，以下供大家参考：

第一，企业是否有“利他哲学”

当今社会，有的企业只顾自己，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”，而后即使你去骂员工，他们也不会有意见，因为他们能够感受到你的心。其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“利他哲学”之“神”的威力。

第二，企业家是否有人格魅力

一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。由于稻盛先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年，执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题，但企业高层如何发挥领导力，以提高企业的执行力，始终是个大难题。很多企业还面临着人才的高流失率。如果员工不能安心工作，企业的执行力必然会大打折扣。所以，对于我国企业家而言，如果没有自身的人格魅力，势必影响企业的执行力。

第三，充分授权

我曾分别在中日两国就职，因此对于两国企业内部在常识上的区别深有感触。比如采购一职，在日本的企业都是凭实力来决定从哪家企业进货，而在中国则多凭关系，甚至会取决于回扣的多少。阿米巴是完全按照日本的特点设计的，比如当企业基层分成很多小利润单位后，相互之间完全处于一种独立的关系，甚至当后工序感觉前工序所提供的产品价格偏高或质量存在问题时，就可以拒绝接受来自本公司前工序的产品，而改为从公司外部采购。这种将公司内部每个工序都置于外部市场竞争中的做法，对于刺激日本员工的积极性确实能起到积极作用。但是，这种做法却未必适合于中国，因为一个公司只有一个采购部门，而且是谁都眼馋的肥差，当公司内部各工序都拥有可以拒绝本公司内的产品而从外部采购的权利时，势必会造成利益上的冲突，加剧公司内部的不和，并滋生新的以权谋私的隐患。因此，在中国企业内部，向基层放权的行为，决不像在日本企业那样简单。

第四，基层干部素质是否一致

当谈到日本企业的特点时，我们很容易想起终身雇佣、年功序列等词语。虽然现在日本企业中仍然维持终身雇佣的企业已经很少了，但大部分普通员工仍要在一个企业里工作十几年甚至几十年再换工作。像我国常见的那种一两年，甚至几个月就换工作的人，在日本仍会被视为不忠之人，是很难找到工作的。因此，日本企业里的员工大多职业素养和专业技能都比较高。举个例子，在丰田的生产现场，一名普通员工要想成为班长，一般要工作10年以上。而在我国企业里，几个月就可以升为班长，一级级的职位甚至要挖空心思地抢占。所以，在日本企业的人事基础上，阿米巴才可能把基层干部培养成经营者，实现独立核算。但在我国企业，要想让薄弱的基层干部也和日本企业干部那样掌握一系列会计管理核算法，谈何容易？

第五，企业内部的信任关系。

作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

第六，企业内部数据的严谨。

如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

第七，第一时间反馈数据给现场。

阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

第八，时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。

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