【华典智慧】阿米巴经营模式下营销系统重构

发布时间：2019年2月28日 信息来源：华典智慧 浏览：98097

    营销的系统能力是企业最为关键的一部分。在企业成本中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本都是需要关注的。
今天的市场环境中有三个制胜的关键因素：速度、创新、全球化。这三个关键因素对竞争特点的影响会围绕着市场价值全面深入地展开。我们只有不断地努力，以自身的变化来应对市场的变化，才能保持竞争中的地位。因此营销型的组织非常需要进行阿米巴模式的改造，从而真正实现全员参与经营、效益最大化的企业目标，也能够实现满足员工物质和幸福的需求这个终极目标！

    阿米巴经营模式就是把企业分成若干个能够独立核算的小型组织，即阿米巴组织。每一个小的阿米巴组织都是一个独立的利润中心，可以及时计算自己的利润。阿米巴组织之间也是客户与供应商之间的关系，通过内部协商和签订内部协议确定相互之间的买 卖交易关系。
    1.营销系统需要阿米巴经营模式
    一直以来，很多人把阿米巴经营模式更多地运用于制造型企业，特别是生产部门如何控制成本？如何挤出更多的利润？其实这并不全面的，稻盛和夫是想实行“实现全体员工共同参与经营”，调动起全体员工的积极性，这不仅仅是针对于制造部门。
在中国，营销部门是企业最大的利润来源部门，我们如果一味的强调“节流”而不去做“开源”这样的企业也是做不大的。这样我们可以借助阿米巴经营模式，创造性地把企业与市场融合在了一起，成功地引入价格机制，将外部激励带到了企业内部，使得原有的低能激励高能化，充分调整营销部门开源的积极性，这显然有助于提高企业的利润，激发了企业活力，提高了企业的竞争力。
    2.营销部门非常适合阿米巴经营的理念
    阿米巴式的营销是一场营销模式的革命，不仅将营销团队划小独立经营单元，更重要的是打破旧有职能的局限，重新定义营销与其他部门之间的关系，能在竞争对手之前把握客户需求，推动用户体验，同时将市场压力有效传导到公司内部，完成公司平台化、营销团队创业化的转型！
    3.营销阿米巴化在中国的实践价值
    现代市场经济的条件下，我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击，在价格战越打越酣时，企业如何保持竞争优势，阿米巴经营模式给我们带来思考。

    首先，一般我们提到降低成本，会想到制造成本和营销等间接费用的降低，从供应商处尽可能地以低价格采购。营销部门作为制造现场和客户的中介，市场价格一旦波动，由于营销部门的佣金比例不变，所以其利润会受到影响，此时如果仅要靠营销部门主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策，在有限的内部利润去探讨分成，还不如同时向外扩大利润来源，更多的推动营销部门的价值创造潜力，所以在中国的企业中推行阿米巴式营销有非常重要的实践价值，具体体现在以下四个方面：
（一）激发营销人员的潜能
    在中国的市场上，很多的营销部门都是实施区域管理制，企业总部一旦将市场划给某个营销团队，这个营销团队可以说是这个区域的“土皇帝”了，手里一边攥着公司总部的支持，一边圈着自己的地（掌握本区域的客户），用高费用实施关系营销，导致公司总体利润上不去。如果导入了阿米巴式营销后，给营销团队“尊重、放权和独立思考”，正如海尔所做到的那样，对于划定市场每一个自主经营体，提出“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的奋斗目标，给了你市场，定了目标，多出来的部分都可以成为你们营销部门的利润分成，让每一个人都成为自己的老板，这样营销人员形成为自己做事，是花自己的钱，就会自然而然的做到节约营销成本，同时不断地去开发更多的市场，营销人员的潜能就被激发出来了。
（二）挖掘市场潜力，把握市场机遇
    导入了阿米巴式营销后，营销人员自己给自己打工，多劳多得，这样营销人员会主动的去寻找更多市场机遇，正如海尔的赵峰说“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”这样就逼着营销人员不断地走入市场，去挖掘市场潜力。
（三）企业变成老板与员工双赢的平台
    导入了阿米巴式营销后，企业贯彻稻盛和夫的理念：“首先要让员工幸福、高兴，这样员工就会发自内心拼命工作，公司的业绩就能提升。然后，对股东的回报也就增加了；同时也为顾客提供良好的服务，员工幸福也就是对社会和谐做出贡献，为社会做出回报。”让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值，让每个人都成为自己的 CEO。员工有了动力，企业有了更多的利润与人才，提升了企业竞争力，企业变成老板与员工双赢的平台。
（四）将市场的压力向企业内部传递，实现全员参与的经营和营销。
    企业存在最根本的价值在于满足客户的需求，实现客户价值。管理大师彼得德鲁克认为，企业成果的取得取决于企业外部的顾客。但随着公司规模的扩大，部门的增加，越来越多的部门和组织往往感受不到市场，与客户隔绝。这种方式与部门设立的初衷往往背道而驰。
常见的现象：销售人员将产品销售出去了，生产或者服务部门却由于怠慢导致客户丢失，或者直接挫伤销售人员的积极性。
阿米巴经营模式下，销售部门是生产人员的客户，直接代表客户具有采购和支付报酬的权力。也具有向生产人员的产品交付进行计划、监督、索赔等职责，真正实现将市场的外部压力向内部进行传导！
    同样，企业制造阿米巴劳动效率提高，产能过剩，出现机会损失时，导入了阿米巴式营销后，营销阿米巴可以根据共同利益目标，追加订单，将营销扩大，规避机会损失。因此，注重利益链条的完整性，企业就可以实现营销和公司的效率和经营成果。

那么营销组织如何实现阿米巴的转型
 1.划分阿米巴首先将销售团队拆分成若干组，每组人数结合自身行业特色进行确定，但是要尽量每组人数保持一致，而且每组之间的销售水平能力尽量相同。
 2.团队竞争机制这种销售机制类似于宝洁各个部门的阿米巴，宝洁公司阿米巴按照业务进行划分，但是允许不同阿米巴之间研发不同的产品，虽然可能造成了一定的研发费用的浪费，但是却形成了阿米巴之间的竞争机制.
 3.制定明确的激励导向再好的组织结构，如果没有绩效的导向都只是一个摇摇欲坠的空壳，无法发挥实质性的作用，设置一定的激励，对于销售业绩较好的几个阿米巴采用高额的奖金的方式，调动阿米巴的积极性，当然这种激励体制的建立可以是阿米巴之间，也可以是制定一个业绩标准，超过的给与奖励，在制定标准时切忌标准不易过高和过低，过高会挫伤阿米巴积极性，太低的话起不到打造阿米巴的作用，建议将指标定在80%(也就是保证能有20%的阿米巴团队能够得到这个奖励，只有这样才能够充分调动阿米巴的积极性)。
当然为了实现阿米巴之间的竞争，华典顾问刘文敏老师还是建议采用阿米巴之间的业绩竞争，采用阿米巴之间的竞争还是要注意上面提到的一点，就是要尽量保证每个阿米巴之间的销售水平不相上下，为了在竞争初期有一个相对公平的起点，同时在竞争的同时要去规模化，这其实是很多家企业会犯的一个错误。拥有5人的销售团队与拥有10人的销售团队的销售业绩是无法进行比较的，想要时间5人阿米巴和10人阿米巴之间的竞争，只能够按照人均销售业绩来进行比较。
当然，在对好的阿米巴进行奖励的同时们也应该对表现较差的阿米巴进行一定的处罚措施。
综上所述，营销型的组织非常需要进行阿米巴模式的改造，从而真正实现全员参与经营、效益最大化的企业目标，也能够实现满足员工物质和幸福的需求这个终极目标！