【华典智慧】稻盛和夫：经营者不是靠简单下命令来完成目标的，而是要鼓励员工的士气

发布时间:2019年3月25日 信息来源:华典智慧 浏览：87766

    人们用常识思考认为“绝不可能、根本做不了的事”，也要果断挑战，付出不亚于任何人的努力，每天充满斗志，不断钻研创新，全身心投入。经营者绝对需要这种战斗直到胜利为止的、不屈的“斗魂”。

    重要的是，这种“斗魂”不是经营者一个人具备就够了，包括员工在内，整个企业应该成为具备“燃烧的斗魂”的团队。

要做到这一点，必须引发员工的共鸣。本来，所谓经营目标，就是产生于经营者的意志。面对这个经营目标，全体员工能不能认同、能不能发出“那就让我们一.起干吧”这种共鸣，就变得非常重要。

    员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，所以经营目标还得通过经营者自上而下来决定。但光是自上而下，员工就不愿意追随。

当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成了水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

但是，如果只设定比前一年高出一丁点的经营目标，就不能激发员工士气，公司会失去活力。

    下面的办法多用不好，但在京瓷还小的时候，稻盛和夫先生曾采用过：

    “瞄准月销售额十亿日元，达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行！” 在目标完成、完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，高目标顺利达成，于是包了飞机，全员赴港三日游。借此又与员工进一步增强了一体感。

经营者不是靠简单下命令来完成目标的，而是要鼓励员工的士气，调动他们的积极性，让经营目标与员工共有。

这就需要经营者开动脑筋，想出各种各样的方法。

    当然，最重要的不是策略和手腕，而是经营者必须想尽各种办法，借用一切机会，直率地将无论如何必须达成目标的坚定决心传递给员工。

在京瓷还小的时候，有一年年终，稻盛和夫先生感冒发高烧，打着点滴，但仍连续50多次参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”。在宴会上与全员交杯敬酒，促膝而坐，热切交谈。

    通过这样的机会，阐述我对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。

这样竭尽全力，把自己的构想全盘告诉员工，把要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎用尽了自己的全部能量，将其原封不动转移给了员工。“能量转移” 这个词用在这里，恰到好处。

    经营者应该尽最大努力，让体现其意志的经营目标与员工共有。

    只要能鼓动起员工的热情， 朝着实现目标的方向奋进，企业就一定能达成经营目标， 企业的成长发展将不可阻挡。

    经营者的 “燃烧的斗魂”  转移到员工身上，企业整体变成一个具备 “燃烧的斗魂”  的团队， 就可以实现被认为是 “不可能实现”  的经营目标。

    那如何保持员工积极性高涨呢？这看来很简单：让员工感到满意和被尊重的企业文化，对企业需要的行为及时奖励，对员工进行合理的回报。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平的要求非常高，需要长期的摸索和修炼，并持之以恒。主要可以体现在以下几个方面：

    一、企业文化

        美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4％的流动率(平均水平为20％)。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励――在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。

企业文化和员TI作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。

    二、薪酬和奖励

        现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上。 然而并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：

        1员工对薪酬是否看重?看重什么样的薪酬支付方法?

        2能够建立薪酬和行为之间的明确联系(实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时)。

        3假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效?

        要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看做是一个利益共同体的理念。

        具有创意的奖励计划也是这些公司保持员工高涨的工作积极性的一个制胜武器。

    三、竞争决策

        1.让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；

        2.肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；

        3.加强员工对于工作及工作环境的归属感；

        4.提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；

        5.庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。

        赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

    四、榜样的力量

        标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

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