稻盛和夫：经营十二条（上）

发布日期：2019年5月30日   信息来源：华典智慧   浏览：35416

【前言】2010年，稻盛和夫先生在青岛做了《经营12条》的精彩演讲。

一提经营，人们常望而生畏，许多复杂因素交叉叠加，似乎难上加难。或许因为理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯。

比如，世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域，必须具备将复杂现象简单化的能力。企业经营也一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，经营企业就决不是什么难事。

“经营12条”的每一个项目，决没有什么复杂难懂的内容。但是正如上面所说，“经营12条”的有效性和普遍性，已为事实所证明。它就是经营的要诀。

第1条	明确事业的目的意义。

明确事业的目的意义是树立光明正大、符合大义名分的、崇高的事业目的。

经营的真义是：经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

此后，我将“在追求全体员工物、心两面的幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会的一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

第2条

设立具体的目标。

设立具体的目标是所设目标随时与员工共有。

比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体的表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，完成这些任务，就必须设定明确的目标。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外，目标明确，就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

第3条	胸中怀有强烈的愿望。

胸中怀有强烈的愿望是要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。

我相信境由心生，心中蓝图能成现实。就是说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，正是事情成败的关键所在。为经营问题而苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。所以，聚精会神于悬案、难案，日思夜想，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

从这个意义上，我把“心怀强烈的愿望”作为经营第3要诀列出。而将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效扩展经营。

什么叫潜意识？

人的意识，有显意识和潜意识之分。比如现在我正在用显意识跟大家讲话，大家也正用显意识听我讲话。显意识是正觉醒着的意识，可随意运用的意识。而潜意识通常则沉潜于显意识之下，不显露出来，是不能人为控制的意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。据说我们人从生到死，全过程中的一切体验、见闻、感触，都蓄积于这潜意识之中。

据说有两种办法，可以运用潜意识。

第一种办法是接受强烈的冲击性刺激受到沉重打击时的、刻骨铭刻骨铭心的体验：会进入潜意识，并不断返回显意识。

第二种办法是让经验反复反反复复的经验，使运用潜意识成为可能。

其实诉说梦想的经营者，即我自己，也不免半信半疑，“这果真行吗？”我晓得我的话并无足够的说服力，但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们、我自己，不知何时起，竟信了！而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现！

目标愈高，为实现它，就必须持续心怀强烈的愿望。期待在座各位经营者，揭示各自的高目标，并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。

第4条	付出不亚于任何人的努力。

付出不亚于任何人的努力是一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。

我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。问诸位经营者“你们努力了吗？”，大家回答“我们尽了自己的努力。”但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效我们就难免失败和衰退。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是“不亚于任何人的努力。”另外，还有—点很重要，“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。千万不可忘记，任何伟大的事业，都是—步—步，踏实努力积累的结果。

京瓷靠生产日本某大电器公司电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。因为这种产品加工非常困难，当时日本只有“京瓷”能做。尽管如此，一个只卖9日元，每个的单价极便宜，客户订货批量却以几万个、几十万个为单位。精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同陶瓷器皿的烧制一样，生产过程很普通。将原料粉末成型凝固后，放进炉里高温烧结。这样的作业周而复始，不断重复，不断生产。

当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是大公司的下发工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？

但是揭开迄今为止大企业的成长发展史，就会明白，他们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有后来的辉煌。一开始就想抓大商机，或想靠偶然碰巧的生意发财，都靠不住，都长不了。企业发展的要诀点不难，认真做实事，一步一步、踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精、持之以恒，如此而已。

第5条	销售最大化，经费最小化.

销售最大化，经费最小化是利润无需强求，量入为出，利润随之而来。

京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，对企业会计一窍不通。请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”

估计那位会计当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。

作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

所谓阿米巴经营，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少付加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。 

构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。

返回