管理思想 | 究竟什么是阿米巴经营？

发布日期：2019年6月12日   信息来源：华典智慧   浏览：63542

阿米巴管理法是日本京瓷公司创始人稻盛和夫根据其经营经验总结的管理方法，阿米巴管理法的核心理念是帮助员工树立“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需要参与其中”的思想。阿米巴管理法的目的是希望通过充分授权使员工能够在复杂的环境中根据具体情况自主地进行工作调整。

在组织结构上，正如“阿米巴”——一种单细胞动物——之名，阿米巴管理的组织单元通常是由5-10人构成的小团体。在公司内部，每一个阿米巴团队都是一个独立核算单元，就像一个小型公司，阿米巴的营业额、利润、经费等收支都会被单独结算，向公司内所有的员工公开。

为了保证每个阿米巴的工作效率，京瓷内部计算效益时采用了所谓的“单位时间结算”，即将利润除以总劳动时间，强调了单位时间内的收益。因此，为了能够让阿米巴团队的业绩在公司内位于前列，“将营业额最大化，将费用最小化”是每个团队在经营中恪守的箴言。

阿米巴管理法的结算方法让企业内部的信息实现了高度透明化。当企业处于盈利状态，利润会掩盖企业内部的诸多弊病。而企业出现经营危机时，各部门之间往往会互相推诿，作为管理者很难发现问题的症结所在。阿米巴法的结算方法使得企业内部各部门的经营状况一览无遗，管理者能够精确发现问题所在。

下面我们以一家互联网家装公司（称A公司）为例，解读阿米巴管理法如何运用。

各部门目标不一致是传统家装企业难以管理员工的症结所在。

传统家装企业一般分为业务部（也被称为销售部或者设计部）、工程部、质检部与材料部四大职能部门。业务部的员工以签单（销售额）为目标，与客户完成后就没有了与客户交流的动力；工程部主要管理具体施工的员工，为了团队内部的和谐及利益，工程部往往存在着偷工减料的问题；质检部是施工中的监理，这一岗位的收入与其负责的项目数量有关，但同时负责多个项目就意味着监理难以真正对工程实现有效监督；材料部主要负责装修所用的材料采购，他们关注的是如何获取商家更多的返点，因此会出现以次充好的情况。

事实上，这种情况的出现不在于管理缺位，而是原有组织模式不可克服的系统性问题。大部分企业有着明确的目标，并且希望各部门都围绕这样的目标展开工作，既要提升盈利能力又要保证客户满意度。但在这样的组织中，每一个部门、每一个角色都有自己的目标，彼此间不仅没有交集，甚至可能存在利益冲突，因此各部门间常常很难形成合力。换言之，这些部门的目标与企业的整体目标也存在偏离，他们在关注自身利益的同时可能会损害企业的整体利益。

因此，当客户发现工程问题需要解决时，各部门间往往会出现相互推诿、互相扯皮的情况，在不断消耗中，顾客的满意度一路下降。然而若是要追究责任又难以着手，因为家装工程是高度耦合的，一个错误的产生可能各个部门都有责任，因此很难进行定责。

以客户在墙面翻新后颜色与预期不一致而出现不满的情形为例，这一问题可能出现在装修的各个环节。可能是销售人员在前期沟通中提供的色卡有误，或是与客户沟通不明确产生的误解；可能是主材员在订购建材时订单的失误；可能是施工团队在工程中因为不当工艺流程而出现的纰漏；也可能是工程监管的不利所致；甚至有可能是因为客户自身表述不清而引起的误会。

因为装修的复杂性，在过程中出现问题几乎是必然的，客户满意度往往取决于响应问题的效率。在传统家装企业中，各部门目标的偏离是导致相互扯皮现象的重要原因。只有当各部门目标一致时，客户的问题才能得到快速解决。A公司“小组制”最大的特点就是能够让各部门员工形成合力，向同一个目标努力。

小组构成

小组一般由三个人构成，分别为客户经理、工程经理和供应链经理。客户经理管理客户，工程经理管理工长，供应链经理管理供应商。小组负责具体的项目，这一小组并不会因项目结束而解散，是一个长期合作的团队。一个小组可能同时负责多个装修任务。

在具体职能上，客户经理需要全程跟进服务客户，他的工作并不止于签单，当客户有要求时就需要进一步沟通；工程经理类似于传统家装企业中的监理，需要负责监督工程的进展以及把控工程的质量；而A公司的供应链经理则要负责发货、物流、测量、安装等工作。传统的主材员工资不高，但权力大，所以经常拿供应商返点来作为灰色收入，而且只负责下单，而具体的发货、物流、测量、安装等细节都要工长协调解决，而因为主材并不多给工长报酬，所以工长也不愿意协调，供应链经理这个角色解决的正是这一问题。

绩效考核模式

如果仅仅在职能划分上进行调整，而没有体现在具体的薪酬制度上，使各部门形成合力的目标是不切实际的。A公司的管理模式借鉴了经典的阿米巴管理法，通过小组制让原来各自为阵的三类员工构成了一个财务核算单元，这个小组可以视为一个迷你的企业。它放弃了传统家装企业为不同职能部门分别计算KPI的绩效考核方式，取而代之的是对小组整体绩效的考核。在考核指标上，A公司以客户满意度与利润为两大指标，客户满意度源于客户的评分表，而利润源于客观财务指标。

利润指标驱动 

因为绩效以团队为单位进行考核，因此负责签单、施工、监督等人员成为了一个完整的利益共同体。作为一名客户经理，过去签单完成后工作就告一段落，但是现在为了避免因沟通有误而造成的返工，销售人员在整个项目过程中都会协助其他组员与客户交流；对于工程经理而言，纵容工人偷工减料意味着返工的风险，返工带来的利润下降将会与其收入直接挂钩，因此他也将更加卖力地协调相关问题，监督工人施工。

正如前文介绍，A公司的供应链经理较传统主材员有着更多的职能，他们负责建材从发货到安装的一系列工作，为了避免不必要的支出，他们也会尽力减少过程中的失误。因此，相较于传统主材员，供应链经理在现场的协调监督会更为频繁，建材安装的质量也自然会随之提升。

客户满意度指标驱动 

如果小组完全以利润为导向，那极有可能损害消费者的权益，因此A公司极为强调客户的满意度。在装修工程完成后，客户需要填写满意度问卷。以五分的满意度量表为例，当小组得分为5分非常满意时，绩效工资以1.5倍发放；当得分为4分基本满意时，绩效工资以1倍即正常发放；当得分为3分一般时，绩效工资只有应得的一半；而当得分低于3分时，绩效工资将会被取消。

在这种绩效考核模式下，利润决定了绩效工资的基数，而客户满意度则决定了绩效工资发放的比例。例如小组甲某项目取得了5万元利润，标准绩效为利润额的20%（假设值），在最终客户满意度评分中取得了5分评价，此时小组甲将获得15000元的绩效工资（50000*20%*1.5）。

内部竞争机制

在一个阿米巴组织中，公司的内部也是一个市场，每个阿米巴组织如果想要获得持续性发展，必须不断精进，在内部竞争中取得优势。目前，A公司内部共有5个小组。在公司内部，小组的项目资源由公司统一分配。在项目分配的过程中，优质小组具有优先选择权，将更有可能获得高利润的项目。为了能够提高自身获取项目的能力，每一个小组必须认真对待每一个项目，并在个人专业技能、服务能力以及服务意识等方面不断进行提升。

过程监控

虽然小组制的设计通过整体考核的方式统一了三类员工的目标，但是仅靠道德水准约束小组成员是非常无力的，为了进一步管控施工过程，A公司采取了其他措施以保证小组制的平稳运行。

1、建材订购系统。为了保证辅材的质量，A公司与一家B2B建材电商建立了战略合作，小组所需建材必须通过订购系统订购，并且只能在固定的几个品牌间选择，具体选择何种产品需要结合工程实际情况并与客户沟通。

2、日报机制。在项目正式实施后，小组与客户建立一个微信群，每天都会在群内上传三张及以上照片，实时汇报工程进度。

3、客服体验专员制度。A公司在小组外单独设置了客服体验团队，他们也会同时进入小组与客户沟通的微信群，记录小组每天的项目汇报情况。同时，该团队也会随机对项目进行抽检，避免工程经理在质检过程中的懈怠。这样的职能设计将传统客服人员的被动地位转为一个积极主动的角色,将问题解决于萌芽阶段,同时也是公司了解每一个小组的“眼睛”。

4、人才培养制度。传统家装行业存在一些所谓的“潜规则”，采用经验丰富的员工可以保证业务水平的熟练度，但是曾经的不良习气却可能带入新团队，增加管理的难度。现阶段，A公司除了招募和甄选具有从业经验的员工外，也非常注重校招生的培养，以期在未来打造一支具有高度文化认同的互联网家装新军。

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