阿米巴经营如何从根本上解决企业的问题?（上）

发布日期：2019年7月2日  信息来源：华典智慧   浏览：41065

以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速因应市场变化。目前，中国企业界争论最激烈的管理话题是什么?“让听得见炮声的人来决策”。

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”。

白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”。

华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题。

新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”……

显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。

华为正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。

那么，面对“企业顽疾”，什么才是合适的解决方案，全球化公司有什么先行实践呢?在半年连续走访了数十位中国第一流的管理学者、企业家和高级职业经理人，并深入调研了两家被公认为以客户导向为中心的世界500强企业，最终形成一个全新的管理概念：一线决策力。一线决策力将有助于企业度过萧条期，并为培养面向未来的竞争力，甚或可能促使本土“新商业文明”早日到来。

01如何构建阿米巴经营中的一线决策力?

一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定，而是说企业的决策体系必须要通达到一线，让一线参与到决策流程当中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

一线指的是企业中直接面向客户需求的组织、部门(包括市场、生产和研发等等)和员工，决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的，背后以完善的制度建设和运营系统做支撑。

三个机制层次的实际状态，无论是对外部、还是内部都是如此。

价值观和运营系统决定了企业和内部员工“愿不愿”，约占60％的比重；

组织、培训等资源性的因素决定企业和内部员工“能不能”，约占30％；

管控与考核决定企业和内部员工“知不知”，是保障性因素，约占10％。

在传统管理框架中，管理者会花60％的时间精力来解决“知不知”，这有一定的历史合理性。改革开放初期企业体制僵化，市场信息匮乏，员工习惯了等待上级指令的运行机制。这个阶段早已过去，绝大多数管理者却习惯于全能式管理思路，采取中央集权式的管控方式，倾向于直接发号施令。管理者自身并未真正建立客户导向思维，往往以人性恶的思路来看待员工，把大量的时间和精力用在管住员工，只有很少的时间(10％左右，甚至还不到)用来开展内部沟通，解决价值观的问题。

一线决策力的出现，正是对这一现象的彻底颠覆。其目标是让一线员工成为企业最敏锐的神经元，将有价值的信息迅速传递给总部(大脑)，并在授权范围内尽可能快地作出自主决策。

本质上说，一线决策力的形成关键是要找到能预测经营结果的超前指标，光看财务指标是危险的，它往往是滞后的，不够及时、准确。

02打破官本位的企业文化

中国企业正处于员工与企业关系模式的突变时代。职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分，员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化，企业为个人提供的满足感与个人期望的距离在扩大化。

面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后，彭剑锋认为，管理者需要主动调整管理风格，塑造良性宽容的企业文化。新一代员工自尊心强，对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。

现在的领导多半是50、60年代的人，经历过文革，自我保护意识很强，习惯说一套做一套。但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。

另一方面，企业的决策机制与流程规划，通常并不是基于客户价值体系，而是基于权力架构。尽管大多数企业会把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的，激励不太到位，缺乏人力资本增值机制。员工与企业的关系呈现出某种疏离的状态。员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化，这也是发展一线决策力的最大挑战。在中国，心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中，基层员工提出的任何建议和改进(无论是否正确)都被视为犯上和异想天开。

这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎，还让冷嘲热讽的怀疑态度—一种更令人气馁的抵制形式—成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。

“有效授权的一个很重要的基础是文化，形态可以千变万化，但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则，一线决策就是一句漂亮的空话。”

如果企业文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。因此，企业想要发展一线决策力，首先要打破官本位的企业文化。

高层必须深刻理解愿景和现实的差距，对错误有更多的包容。强生公司前董事长罗伯逊将军有一句名言：“商业都是跟决策有关的事情，如果不能宽容错误，就没有办法学会决策。”

返回