阿米巴经营如何从根本上解决企业的问题?（下）

发布日期：2019年7月2日   信息来源：华典智慧   浏览：86021

03运营体制--“小前台，大后台”

为什么是华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”?外因是客户中心导向，内因则是它们已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设，具备系统优势来支撑一线的快速反应。

概括来说，“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”的模式可以为中国企业借鉴，即“小前台，大后台”，典型如麦当劳。面向客户的前端界面必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单，以让一线员工腾出时间，把更多的精力和心思放在客户身上。

对基础管理薄弱的中国企业而言，后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化，本身就是对一线最好的管理和控制。“对中国企业而言，这种模式还有一个更大的好处—更容易控制一线员工，因为服务就是最好的控制。”

04组织结构--“阿米巴”与“自主经营体”

发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。

与其它日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。

阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。

在纵向管理上，稻盛和夫依靠的并不是管控，而是价值观的协调一致。他认为，人性都有善恶两个方面，制度只能阻止恶的方面，但不能最大化地激励善的方面，首先要确保3000个阿米巴的负责人都认同“敬天爱人”的思想。

在激励机制方面，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨，阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。

这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

05培训体系--创新活水之源

没有经过历练就谈负责，是一件非常危险的事情。在确保被授权者价值观的前提下，需要提升员工的业务能力，让一线理解到决策有成本、决策有代价、决策有担当，企业因此需要建立完善、针对性强的培训机制。

鸿海董事长郭台铭强调“教导力”，原因便在于此。员工、中高层都要从传统的执行者、管理者，转变为领导者，用3M大中华区总裁余俊雄的话来说就是：“要领导不要管理。”

中国很多企业对学习型组织存在有一定的误读，以为重视学习就可以叫做学习型组织。“它是一种双环学习，更强调从企业自身错误和自己对决策过程、学习过程的反思。”

企业更要强调集体学习。“如果大家学的五花八门，你是武当他是少林，你上长江我去中欧，最终会形不成合力，甚至有反作用。一定要确保大家有一个共同的认知，共同的学习范围，这样的学习才有价值。”白立新说。

培训还要重视方式方法，特别是对待80后、90后员工的问题与提升方面。中国老板们有一个普遍性的问题—残酷地爱。他们会用摧毁员工尊严的方式来指出员工身上存在的问题，简单、粗暴、不留情面。他们认为这样虽然残酷，但本质上是对员工的关爱。这类方式易引发情绪对立，反而在培养员工主动学习习惯方面设置了不必要的障碍。

06管控与考核--降低不确定性

一线决策是有限决策，授权后需要注意管控。基本原则是：信任加检查，二者缺一不可。

放手让一线决策会存在各类商业和道德风险。缺乏有效管控的一线决策，往往会形成“诸侯割据”，最终导致“精英共谋”，给企业带来各方面的损害。

在总部对一线情况未能及时了解与把控时，一线人员往往倾向于只问结果不问过程，力拓“间谍案”、朗讯、西门子的海外贿赂均是此类教训的代表。简言之，在重视价值观和企业文化的前提下，要梳理好几条管控线条。控制有几条线：一是财务，财务体系要垂直化；二是一体化的信息体系建设，后台在为前方提供服务的同时也进行控制；三是审计。三者有一条过不去，就可以否定决策。指导原则是“决策权下放，否决权上提”。

为防止运营体系僵化，对一线积极要做，总部不理解认同的事情，在确认不会造成重大失误的前提下，可以考虑从事先管理转为事后管理，由审批制转为备案制。

企业领导人也要经常亲临一线，在传统组织信息渠道之外获取更多信息，避免信息被过滤、失真，而管控失灵。一线决策能否持续，长远看文化，短期看考核。

07领导力：撬动变革

真正实现一线决策，关键在于领导力，领导力将能把上述五个因素加以统筹，并结为一体。目前中国企业家的整体领导风格正处于蜕变之中。一线决策力的构建，对这一代企业家的领导力更新提出了新的要求。

国内大多数企业尚未脱尽人治的色彩。这一代的企业家们还没有退出历史舞台，他们过去的成功其实并不依赖于企业完善的管理和制度，更多的是靠团队对创业领袖的个人崇拜和创业团队本身所形成的无猜的信任。

组织是由人构成的，领导者在每个阶段都要用某种方式使组织中的成员建立身份认同、使命认同。“企业家到了一定的高度，判断是否胜任很重要的一点是他有没有自己的使命。他不是要告诉底下员工今天做A，明天做B，而是要用自己头脑中建立起来的思维框架来指导、激励员工做出正确、快速的决断。”

其次，企业家的管理风格进化，要从以往的英雄式管理向参与式管理转变。

返回