【华典智慧】阿米巴的分裂与合并

发布时间：2019年9月30日 信息来源：华典智慧 浏览：684533

     众所周知，所谓阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

    根据阿米巴经营定义，很多人认为阿米巴经营就是企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。以每个小集体为单位进行独立经营这一点没错，但这些小集体并不是自己分裂开的，而是根据领导人的经营思路人为划分的。如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。

    即使是同一个阿米巴，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能按照产品分为两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。一般情况下，如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就要进一步细分阿米巴。

    日本某工厂纺织机械零件制造部门，此部门负责的产品成形有四种方法：注塑、挤压、切削和冲压。刚开始是把这四种方法合在一起作为形成阿米巴进行统一管理。但在这种方式下，很难辨别哪种方法利润高，哪种方法利润低，于是此负责人决定把它细分成四个阿米巴。

     “结果，差距一下子出来了。最赚钱的是冲压，其次是挤压，然后是切削、注塑。本来大家都以为技术最新的注塑最赚钱，没想到拆开一看结果完全不一样。”细分化后，核算变得清晰透明。此负责人说：“当时大家都觉得应该尽量采用注塑法，但我决定能用冲压的尽量用冲压。”

       同时他还发现注塑不赚钱的主要原因要在于模具、树脂材料和作业的繁琐。把这些问题一一解决后，总算把注塑阿米巴的核算提高到了一个正常水平。

    也就是说，把一个阿米巴细分成四个，可以促使领导人明确经营思路，从而采取更加具体的改善措施。

    另外，即使能够看清经营状况，领导人出于其他考虑也可以进一步细分阿米巴，激发组织活力。

   此负责人说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上。在原有产品生产过程中好不容易积累起来的经验一下子就扔了。这样下去肯定不行，一定要把新产品和原有产品分开，用两条腿走路。”

    京瓷创业时生产的产品，有些部门现在还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。“如果总没有机会接触新的东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。......我们的员工会觉得很自豪：虽然单价下跌了，但通过不断地改善依旧可以保持很好的业绩，我们经营的很出色。这就是员工存在的价值，是一种自信，一种骄傲，也是我们阿米巴经营的真实写照。”

不过，细分阿米巴在原来的阿米巴看来，就如同自己辛辛苦苦培养出来的孩子被别人夺走了一样。 

    迄今为止，从精密陶瓷事业部分分裂出来的阿米巴最终成就了医疗用材料、切削工具、珠宝首饰等众多新事业。稻盛先生曾就此评价说：“你们部门就像不断孕育新生命的母亲一样。”

   此番话肯定了该部门的存在价值，同时也缓和了员工觉得自己培养起来的事业被夺走了的情绪。

阿米巴并不只是分裂。对于没有发展前途的部门，要努力压缩分散管理的成本，提高核算。因此，如果没有分开考核的必要或者放在一起考核比较合理时，就要对阿米巴进行合并。

   当年半导体封装的主流已经从用玻璃封接的陶瓷双列直插式转变为可贴装电路的多层陶瓷式。为了顺应这一发展潮流，京瓷把分散在两个工厂的双列直插式生产部门集中到了一处。

   没有发展前途的部门并不是完全没有用的部门。即使事业本身没有发展前途，出于其他需要也要通过合并消除浪费。

裂和合并，看似矛盾，但合并可以促进分裂。

    就如同政府机关，如果总是优柔寡断不能根据需要对相关部门进行撤销或者合并，就会导致组织越来越臃肿。这在阿米巴经营模式下是绝对不允许的。如果合并有难度，那么分裂的时候也一定要慎重。反之，如果可以顺利合并，也就可以果断分裂。在恰当的时机进行合并体现了阿米巴经营的灵活性