【华典智慧】导入阿米巴经营的启示

发布时间：2019年10月21日 信息来源：华典智慧  浏览：738483

    根据稻盛和夫本人对“阿米巴经营”所下的定义，所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。

    从阿米巴经营概念中可见：

    第一，实施阿米巴经营，必须首先对一个企业进行组织划分，无论企业规模大小，都可以把组织划分成一个个小的团体。

    第二，让一个个小团体独立核算，各自对经营结果负责。

    第三，在公司内部培养一批具备经营者意识的领导人，用这些具备经营者意识的领导人去管理一个个小的团体。

    第四，经营结果与全员绩效挂钩，这样，就能让全体员工共同参与经营。

    第五，阿米巴经营的最终目的是实现全员参与型经营。

    根据华典多年辅导阿米巴实践经验，给大家几点建议：

        首先，切不可盲目照搬“阿米巴经营”的具体做法。

        国内企业，尤其是广大中小企业，在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显，企业管理者的经验、能力，尤其是在“经营哲学”上的悟性，与稻盛和夫更不在一个层次，所以，照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。比如，如果在基础管理尚不牢固、良性的企业文化尚未定型的情况下，模仿京瓷搞小团体独立核算，结果只会导致管理成本提高、效率降低，甚至造成内部矛盾重重，文化环境恶化。对于我国大多数企业来说，还是应该透过“阿米巴经营”的做法，借鉴其管理思路。

        其次，“阿米巴经营”的成功经验说明，企业靠练“内功”是可以消化成本压力的。

        近年来，我国企业普遍面临外部订单减少、竞争日趋激烈、人工成本快速提高等问题，尤其是“廉价劳动力时代”行将结束，企业的成本压力空前巨大。这与上世纪70年代初“石油危机”爆发时京瓷面临的局面很相似。京瓷就是在这种情况下，通过采用“阿米巴经营”有效地控制了成本，克服了危机，走上了稳步发展轨道。所以，国内企业应从中看出，与其将希望寄托在外部宏观环境改善上，不如脚踏实地加强内部管理，靠精打细算来消化成本压力，靠练“内功”提高管理水平取得进一步发展。

        第三，管理者重视一线现场，无论在什么情况下都不脱离制造现场，并能够采取有效手段加强和改善现场管理，是企业保持活力的重要法宝。

    我国许多企业，目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业，如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”，就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明，管理者始终不脱离制造现场，并能够采取有效手段改善现场管理，是解决这一问题的重要思路，这很值得我国企业借鉴。