【华典智慧】阿米巴经营：如何帮助企业提高团队执行力

发布时间：2019年10月21日 信息来源：华典智慧 浏览：98040

   在传统职能式的企业经营模式下，层级式的企业经营组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变，组织结构模型稳定且僵化。这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，各个职能的成员注重部门目标而不是企业经营的整体目标，团队执行力差，使工作效率受到影响。

通常会出现如下现象：
1.事情放在那儿，但是迟迟没见处理；
2.工作任务虽然明确，但是完成的质量马马虎虎；
3.对于工作任务，表面上在推进，但是部门之间始终在扯皮；
4.对于已经完成的任务，缺乏明确的评估和跟进，导致前后脱节。

    日本京都制陶公司以其“阿米巴”式管理闻名。京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时，京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛和夫还要拿5%的利润呢?

    在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱，就说明自己努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，而不能说“拿到10%的利润不错了，拿到15%就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“阿米巴经营”的管理方式。

    阿米巴经营，正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。传统企业经营的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业经营的组织基础，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。
    阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位。从而达到使阿米巴组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的，有效提高了团队的积极性和执行力。
虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“阿米巴”的最小组织单位构成。“阿米巴小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“阿米巴小组”。每个“阿米巴小组”平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。

    具体的工作方式如下：
    每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
    公司为了在各“阿米巴小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，以及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个阿米巴小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。

    为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色，使“阿米巴经营”发挥了巨大的、积极的作用，所有的竞争目标都是具体的短暂的，而竞争机制的建设应是统筹的、长期的，这样才能达到最佳的提高执行力的效果。“阿米巴”式管理成功地实现了“以最低成本获取最大。”