【华典资讯】对阿米巴领导的激励方式

发布日期：2019年11月12日   信息来源：华典智慧   浏览：12367

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的经营哲学，并让全体员工都拥有这种哲学，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的管理会计制度。为此，稻盛和夫先生在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确定经营哲学和管理会计制度。

而阿米巴作为一套机制体系，其核心是充分挖掘人性，将人的潜能激发出来，并发挥到极致。阿米巴用一句话表达就是“人人成为经营者”，所谓“经营者”，就是老板角色，阿米巴最重要的组织人员就是“巴长”。

巴长是阿米巴组织的领导人，对于阿米巴领导人的激励，其操作主要有以下几个

1、物质激励：

日本式阿米巴并不主张过份激励，更加在意资历，显然这在中国是行不通的。在中国，一个人的收入一定是与他创造的价值相关联。

2、明确权限：

在阿米巴经营体系之下，巴长有相当的自主权、经营权，甚至包括一定的人事权、财务权。每个巴都有利润核算报表，每个巴长必须对本组织的经营结果负责。

阿米巴经营提倡的不是对权力的关注，而是对责任的承担，每一位巴长所承担的责任决定了其经营权的大小。

3、充分信任：

阿米巴领导人相当于一个合伙人的角色，如果对合伙人不能充分信任，这个组织是无法激活的。

我们有太多的老板埋怨员工不能独挡一面，难以放心，从而事事干涉，事事亲力亲为，然后又总是叹息自己太累。其实我问老板最多的一句话：请问您当时创业时能力如何？犯的错多吗？

老板之所以成为老板，并非天生，而是不断在错误中积累经验，锻造能力，不断提升自己，从而最终成为老板，进入角色。

要想真正培养阿米巴领导长，成就合格的巴长，除了完善的培养机制、选拔机制、竞争机制、竞选机制（巴长竞选制），等等，还要建立一套“试错”机制，就是充分信任巴长，给对方犯错的机会。

而量化分权也是建立在信任的基础上的赋权制，授权首先是从被授权的人开始。量化分权是建立在信任、信心和信赖关系的基础上。老板要授权给这个人，一定是要先信任他，而信任的基础是理念的共有，而不是像有的企业押你的身份证，或者知道你家住在哪里。

4、强化信仰：

信仰应该说是中国文化传统，而作为老板，作为经营者，要想走得长久，除了在术的层面进行完善，更要在道的层面激发巴长的内心世界，把公司的事业作为一种追求，把公司的文化作为一种传承。

唤醒阿米巴领导人的激情与追求，一定不单单是物质的刺激，更是一种创业激情与企业家精神，是一种对美好生活的向往，是一种文化使命感。

而想达到这个层次，则需要我们企业领导人不断的文化宣导，同时必须身体力行，成为标杆。不要整天喊口号，对员工要有责任，要实现员工的梦想与追求，想想自己真正为员工的幸福做了多少事情。

“阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。这首先是哲学，是最基本的做人的道理。先辈们常说“做事先做人”，做企业也是一样，做人先立起来，其他做事也就能水到渠成，其方法论现今是不缺的。但最基本做人的道理，要想贯彻在中国现今，反而是难的。

京瓷“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献“的经营理念，其前半句与华为的”以奋斗者为本“，何其相似，伟大的公司都是相同的。