【华典资讯】一个又一个阿米巴经营单元的出现，标志着精细化管理的完善

发布日期：2019年12月31日   信息来源：华典智慧   浏览：19630

很多企业管理者认为员工只要能力强，做好自己一亩三分地的工作即可，员工只关注自己的职责，其他部门工作与自己没关系，从员工和企业管理者角度来说，这是缺少全局观的表现。

如果一个阿米巴巴长有能力，但是没有全局观，不为整个企业着想，只想着自己所在的阿米巴，他还说“把自己的阿米巴单元做好不就行了吗”，你说这样的人，还敢让他当巴长吗？

企业发展到一定规模后，细化部门功能有助于企业向着精细化发展，对于提高企业工作效率等方面大有助益；在部门细化的基础上一个又一个阿米巴经营单元的出现，更是标志着精细化的完善。

部门可以精细化，分工明确，但是部门管理者不能将自己从企业中“分工明确”，如果部门负责人只顾着自己部门的绝对利益，忽视与其他部门之间的合作，部门之间信息不透明，资源很难共享，企业凝聚力则会大打折扣，从短期内来看，部门利益提高，公司整体利益上升，但是从长远来看，无利于公司的进步。

在推行精细化管理之初，我们想到必须建立起从生产部门到职能部门一整套的核算和考核体系。通过不断地寻找和探索，我们找到了两种典型的精细化管理模式，分别是台塑集团王永庆的“利润中心管理模式”和京瓷集团稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。

1、两种模式的对比。“利润中心管理模式”是指通过建立对公司利润负责的责任中心，核算其收入、费用，对其利润进行考核的管理模式，只针对能够直接产生收入的责任中心。“阿米巴经营模式”是指将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业的方式进行独立经营。两种模式都规定了将收入和费用明细到相关责任单位的核算制度，都强调员工的自主管理，释放员工潜能。两种模式都强调员工的自主管理，都重视权力的下放。

2、阿米巴模式的选择。两种模式的主要差别主要在两点：

第一是阿米巴模式中各个阿米巴的建立具有灵活性，更容易建立独立的阿米巴。

第二是阿米巴模式更多地侧重于权力的下放，给各个阿米巴足够的经营自主权。

考虑到公司经营的特点：一是收入来源相对集中，多个生产部门的合作，才能产生收入的流入，仅仅划分利润中心，对其核算考核，难以操作。二是企业人员众多，要积极发挥每个员工的潜力，必须使员工能看到自己对公司的贡献和自己的费用支出。从以上两点考虑，利润中心不利于操作，而且今后的发展无法满足实际的需要，而阿米巴模式下，通过结合公司实际出发，制定新的核算体系，操作性强。

阿米巴经营注重员工自主性，但同时也提倡团队协作；每个阿米巴不单单要发挥自己的智慧与其他阿米巴进行竞争，还要与其他阿米巴进行合作，坚持合作中竞争，竞争中合作的原则，将自身利益和团队利益充分结合起来。

阿米巴之间的“竞争”更像是一种交易。从某个角度来说，维护企业的整体利益就是这个交易过程中的主要内容。阿米巴之间的良性竞争，可以推动了企业的快速进步，企业获得更多的利润点后，又可以用福利、奖金等形式回馈给每个阿米巴经营单位。企业利益和个人利益相互结合，本质上就是一种交易，阿米巴用竞争的形式换来的是企业奖励的更多利益。