【华典资讯】内部定价及奖惩方法是企业导入阿米巴的难点

发布日期：2020年1月4日   信息来源：华典智慧   浏览：4596

最早提出阿米巴经营模式的是京瓷的创始人稻盛和夫。京瓷在创立之初，从产品的研发、生产和销售都是稻盛和夫一个人负责，但随着公司业务范围的扩大、员工的增加，他渐渐感到了力不从心。

稻盛和夫在思索之后意识到，应该将公司分成许许多多的小集团，让它们既可以独立存活，又能够被市场关系联系起来。这些小集团如同小型企业一样，有自己的领导者，能够进行独立的核算经营管理，同时培养具有经营管理意识的领导，从而实现“全员参与”的经营方式。这种经营方式，就是后来著名的“阿米巴经营模式”。

阿米巴经营具有很多非常诱人的优点，但是，要引入阿米巴经营模式并非那么简单。事实上，阿米巴经营模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲学体系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴经营模式在日本取得如此大的成就，与日本这个民族特质也是有密切关系的。

要引入阿米巴模式，其中一个棘手问题是，内部定价问题。经过划分之后独立经营的各个阿米巴，都希望尽可能提高自身的核算，必定会造成各个阿米巴之间争执不断的混乱情况。

所以，要推广阿米巴模式，就必须尽量公允地给每一个阿米巴的服务定价。这其实是极其困难的，因为对内部定价的领导有着极其苛刻的道德要求。每一位领导都必须像铁面无私的包公一样做出公平的裁定。稻盛和夫也一再强调，要以做人的正确作为判断基准的经营哲学，要做到不撒谎、不欺骗、要正直。

进行内部定价的本质不是制定一个价格之后进行考核，再通过考核结果进行利润分配。我们进行内部定价的本质是制定核算和改善的标准，也就是说我们在定价前要先拟定一条能确保每个阿米巴都处在同一条起跑线上的标准。

另一个实际难题是奖惩方法。有了单位时间核算表之后，各个阿米巴的盈利情况一览无余，是不是应该将员工的奖金跟这个指标挂钩呢？

稻盛和夫说，不可以。这样会助长员工的利己之心，然后每个阿米巴就会争夺资源。他强调，阿米巴都要坚持利他之心，关注公司整体利益。所以，员工的收益，是与公司整体收益相关，而不完全是跟阿米巴的经营情况挂钩。这样，也就避免了出现全公司在亏损，而有的阿米巴却在盈利的尴尬情况。

其实阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。

此外，要真正实现全员参与经营，公司和全体员工还必须形成命运共同体。这就要求公司的经营情况毫无保留地对员工进行公开。事实上，阿米巴经营模式要求「玻璃般透明的经营原则」，必须把该公司的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解，以此激发员工的经营者意识，从而推进全员参与经营。

阿米巴模式并非万能药，不能生搬硬套。阿米巴经营模式是建立在一套教人向善的哲学体系之上的，从公司领导到普通员工，都必须道德之上，做到公正不阿，时刻以公司整理利益为主，形成命运的共同体。