【华典资讯】阿米巴组织划分，促使企业从管理走向经营

发布日期：2020年3月13日   信息来源：华典智慧   浏览：5479

阿米巴经营从概念上来说，就是在公司内部，把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算。如果仅从组织形态上来说，阿米巴组织和传统企业里相差无几，可以有多种划分的依据，如职能、经营区域、价值链的不同环节等。

传统企业组织形式有直线制、职能式、直线—职能式、事业部制、矩阵制，随着企业规模不断扩大，企业管理幅度增大、管理层级增加是必然趋势，但往往伴随着工作效率降低、沟通成本增加、官僚作风滋生、推诿扯皮等现象发生，而阿米巴把企业组织划分为一个个小集体，通过独立核算、内部市场化、让人人有机会、人人成为经营者的组织形态，越来越多的备受推崇，阿米巴组织经过“分权体制”的划分，赋予巴长更充分的权利，同时承担相应的责任，通过量化分权，将利润责任和附加值责任下放给现场，充分发挥每个员工的智慧。

传统组织形式好比是火车，整列火车全凭车头机车带，车头动力决定火车的方向和速度，阿米巴组织架构好比是高铁，每一节车厢都有动力，带动整个车身向前高速行驶，车头最重要的作用，不再是动力，而是方向。准确的阿米巴组织划分，促使企业从管理走向经营，人人成为经营者。

无论以何种方式划分和组建阿米巴，推行该模式的企业都会面对一个严峻的现实难题，即组织碎片化后的捏合与协同，也就是价值链上提供基本活动和支持性活动的部门之间，如何协同一致，确保划分后的小组织，不会为了各自利益，变成一团散沙。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他思想”、“作为人何谓正确”，在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。

但在中国商业和社会环境下，不和员工分享阿米巴经营成果，不进行物质激励，有人说就像打麻将不玩钱一样，阿米巴模式根本推行不起来。如果搞物质激励，阿米巴作为利益主体，必然会产生资源争夺、彼此博弈的潜在倾向，解决不好这个两难问题，组织要么在功利主义的驱动下变成一盘散沙，要么变成一场玩数字游戏的闹剧，徒劳无益。

阿米巴组织划分还必须遵循以下三个条件：

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支情况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。如果将组织细分成阿米巴之后，公司内部的协调配合机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司总体的使命。