【华典资讯】企业实行阿米巴经营内部市场化需要注意什么？

发布日期：2020年3月18日   信息来源：华典智慧   浏览：7916

稻盛和夫发明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，据说使得京瓷历经4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也使他位列日本经营四圣。

阿米巴经营模式采用的是市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应，全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！

既然企业可以利用市场手段，那么企业与市场的区别究竟在哪里？这些阿米巴组织与市场中的各自为政的企业有何不同？

撇开法律，从经济管理角度说，可以总结至少有三点：

第一，经营目标一致。阿米巴虽然拥有独立的目标与考核，但总体目标的设立是在统一指导下的。公司仍然受到高层的统一管理，目标也是层层沟通贯彻的体系。整个企业处在严格管控的条件之下，不同于一帮商人一起做生意，也不同于产业链、产业联盟领袖的状态。

第二，交易费用很低。部门间对价格的应用，也不同于市场上的企业。虽然都有讨价还价的过程，但大家总体会觉得公平，在领导协调下不会造成市场上经常谈判签合同的现象。这也是企业能够大量降低市场交易成本的根本理由所在。

第三，管理行为一体。在统一的目标管理下，领导人对整个企业的文化、员工的思维意识、管理层思路的指导当然都是统一的。这进一步降低了交易成本，无论自愿还是强制，所有人能使用一套思路、一套工具做事，比市场上的异质化企业的合作方便了太多。

总体上说，阿米巴组织仍然是企业内部管理范畴，只是在引入了内部市场交易机制，能更好地调动各部门的参与，传到市场竞争的压力，形成了一套公平、透明、公认的资源分配机制，使得内部行政行为不官僚，不容易形成腐败、公司政治等我们不希望看到的内耗现象。

古今中外都有企业在实行内部市场化，似乎内部市场化是放之四海而皆准的，其实阿米巴内部市场化还是有它更为适合的企业类型和发展阶段。归纳起来，应该有以下三种情况更为适应：

第一，组织成立时间较长，内部机构臃肿，责任不清，人员冗余，效率低下，不适应市场要求。

在这样的前提下，实行阿米巴内部市场化，首先是划小经营单位，确定内部交易价格，这就必然使得组织形成不同的模块，而由于市场机制的牵引，必然导致各模块的经济压力增大，这种压力对内转嫁，就必然会带来裁减人员、降低经营成本、提高经济效益的客观要求，从而使得企业进入一种激活状态。

换句话说，这时的阿米巴内部市场化已经不简单地是一种经营组织方式，而是一种变革工具。海尔此次的变革，应当属于这种情况。

第二，业务组织形式分散，各业务构成体相对独立，客观上有必要独立地快速响应市场需求。

所谓业务组织形式分散，一种情况是各业务之间协同度很低，另外一种情况是业务地域上差异较大，各个经营组织在不同地点开展经营，这种情况下，各经营体应该能够独立因应市场的要求，做出快速的反应。

第三，业务链条上下游划分相对清晰，通过经营体切割，可以明确进行内部模拟利润核算且不会伤害到链条的衔接关系，或者受益远远大于伤害。