【华典资讯】阿米巴经营的物质激励机制

发布日期：2020年3月30日   信息来源：华典智慧   浏览：8731

21世纪的企业竞争，就是人才的竞争，人才竞争背后本质上是机制的竞争。因为每个企业都不缺人才，社会上也到处都是人才，可是我们企业却普遍缺乏发现人才、选择人才、培养人才、使用人才和吸引人才的有效机制。

国内许多企业在进行管理变革或实施新政策之初，员工的抗拒感比较大，推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营时，也需要建立阿米巴经营的激励体系。

阿米巴经营模式提倡精神和物质相结合，虽然精神激励的效果往往比物质激励还好，不过在激励机制设计的时候，我们一定要足够重视物质激励。

日本式阿米巴并不主张过份激励，更加在意资历，显然这在中国是行不通的。在中国，一个人的收入一定是与他创造的价值相关联。对于阿米巴领导人，其薪酬架构主要包括：底薪+绩效+奖金+福利+补贴。其中奖金可以有多种形式，如：

1、个人销提；

2、团队销提；

3、部门核算分红；

4、公司总核算分红；

5、目标达成奖；

6、超额利润奖；

7、阿米巴股权激励；

8、巴内股转公司股；

9、期权激励；

10、合伙制激励等等。

平时我们可以不强调物质激励，但它的比重往往要大于精神激励的比重，激励方法参考组织和个人绩效考核结果进行短中长期的物质激励。

阿米巴经营激励体系是根据现有人力成本来进行核算的，奖金是按收入总额阶段进行核算的，在不同的阶段对高、中、基层的主要决定作用按比例进行分配。可以分以下三种情况：

第一，在只完成了目标任务的时候，基层员工获得奖金最多，说明企业高层领导的决策对增加收入没起任何作用，此时是基层员工的作用最大，因此这个阶段应该给基层员工分配较多奖金；

第二，当实际完成任务超出目标任务一点点的时候，企业高层领导和中层管理者获得的奖金有所提高，说明在此阶段，企业中高层领导人的决策对增加收入起了一定的作用，但还是基层员工起主导作用。

第三，当实际收入大大超出目标收入的时候，企业高层决策者获得最高的奖金分配，说明在此阶段，起决定作用的是企业高层了，因此企业高层应获得更多的奖金。

激励机制的制定是一项长期战略，一旦制定就要坚决执行。在制度面前，老板都要低头，否则激励效果就会大打折扣。企业用人，其实就是授权和激励，经营企业不仅仅要法治，更要法制，制度必须高于一切，这样的机制才会高效。

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