【华典智慧】阿米巴经营打通企业内外供应链

发布时间：2020年4月7日 信息来源：华典智慧 浏览：3998

    企业的竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益,同时也获益于内外部价值链的有效贯通。随着用户个性化需求和经济不确定性因素的日益增加,任何一个企业只有建立有效的供应链系统,才有可能取得市场的主动权。供应链管理专家马丁·克里斯多夫曾经说过：＂市场上只有供应链没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争＂。然而,很多企业内部物流、信息流、价值流管理的混乱现状。

    受疫情影响，制造企业活动普遍放缓，目前制造企业主要矛盾体现在零部件短缺、劳动力不足、交通中断、无法交付给客户以及因为以上所有因素而导致总产能未被充分利用。

    被誉为日本经营之圣的稻盛和夫先生创建的阿米巴经营模式是把整个企业的组织按照功能细分，划小核算单位、确立与市场直接挂钩的部门核算制度，建立内部交易机制，培养具有经营意识的员工，让员工共同参与经营的方法。

    在这套体系中，“阿米巴”作为一个核算单位，是拥有明确志向和目标、持续自主经营成长的独立组织。所以，要想通过阿米巴经营模式打通企业内外部供应链管理，我们首先应了解阿米巴组织的划分。组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之根本。

    一、阿米巴为打通供应链提供组织保障

    阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于根据职能设立组织的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织，打造人人都具备使命感、共同参与经营的组织。

    阿米巴组织根据职能不同，划分方式主要包括：根据行政管理职能不同划分为企管、采购、技术、生产制造、销售等阿米巴；根据产品职能不同划分为下料、热处理、机加工、装配等阿米巴；根据内部模拟法人划分为各类事业部阿米巴；根据区域性管理职能划分为华东区、华南区、西北区阿米巴等。

    二、基于阿米巴组织构建内部供需链运作

    企业内阿米巴组织划分完毕之后，需要对阿米巴进行一次定性分析，就是要明确每一个阿米巴是属于利润中心还是非利润中心。

针对作为利润中心属性进行独立核算的阿米巴，一定具备明确的收入和支出核算项；

针对作为非利润中心属性进行独立核算的阿米巴，则只设立支出核算项，而不设立收入核算项，如行政、人事等一些管理部门只有费用支出没有收入。

    非利润中心阿米巴的支出项可以通过分摊或劳动时间转嫁的方式，将其成本费用转移到利润中心阿米巴的核算中。

    我们要基于阿米巴组织建立内部交易机制，就是在企业内部阿米巴之间建立起互为“客户/供应商” 的业务往来运行机制，树立起阿米巴组织之间产品或服务的购销意识，让员工基于阿米巴组织以各自阿米巴的领导（阿米巴长）为核心，建立销售最大化、成本最小化的经营意识，并依靠全体成员的智慧和努力完成目标。

    利用这样的机制，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，真正达到激活员工的创新创造能力，进而实现全员参与经营的目的。

    三、阿米巴降低供应链库存

    供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，与他们的关系是信息共享、风险和利益共担，一荣俱荣、一损俱损。我们要做的是，努力与供应商建立长期稳定可靠的合作伙伴关系，实现双赢;不能为了追求“零库存”的目标，将库存压力和风险转移到供应商那里。阿米巴经营模式的目标不是降低局部的库存，而是降低整个供应链的库存。

    阿米巴经营模式提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。