【华典智慧】如何正确看待阿米巴的分与合

发布时间：2020年5月12日 信息来源：华典智慧 浏览：9868

    阿米巴经营模式将企业划分成一个个小的“阿米巴单元”，每个阿米巴都有自己的经营会计，对成果进行独立核算、自主经营。每个阿米巴单元的领导者（即-巴长）必须以一个经营者的姿态，带领整个团队实现“销售额最大化，消耗最小化”。
实施阿米巴经营之后，实际上是一个量化分权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是高层的几个人手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是分给了每位员工。

    于是，一些企业错误地认为，阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权。所谓的决策权是与企业的经营理念、经营方针相一致的前提下进行的。如果阿米巴小组的决策是与整个企业大方向相悖的，那么它已经不具备作为一个阿米巴小组的条件了。试想，如果一个企业被划分为几百个各自为政的组织，那岂不成了一帮商人在一起做生意，又如何能确保企业朝统一的方向前进
    当每个阿米巴小组在获得权力之后，各阿米巴小组的巴长为了本部门成员的利益而改进核算，为了创造尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向。为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视他人的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
    将企业看成一个大的阿米巴，然后不断拆分成若干个小的阿米巴，能不断拆分出更多地阿米巴，代表企业的规模不断发展扩大。可以遵循以下的思路：先按照产品、客户、区域、品牌、职能等维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售等环节，再继续划分二级阿米巴，即拆分阿米巴后又新增若干个阿米巴。
    相同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如一个工序切分为两个工序；或者反过来，两个工序合并为一个工序，不同功能的阿米巴比如华为“三人战斗小组”，指客户经理、解决方案经理、交付经理三人组成的一个阿米巴单元；再比如韩都衣舍的“产品小组”，指设计师、页面制作专员、货品管理专员三人组成的一个阿米巴单元。这种形式都是从底层根本上打破了原来职能制的组织结构，鼓励“内部创业”的跨职能团队的组织模式。其最大优点就是对准客户需求，快速响应。
    阿米巴经营的本质告诉我们，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的。随着企业的不断发展，企业应根据战略规划和发展目标选择性拆分或合并阿米巴。