【华典资讯】阿米巴组织的责任中心是怎么定位？

发布日期：2020年5月13日   信息来源：华典智慧   浏览：1976

稻盛和夫始终坚持“利润最大化、成本最小化”，他也确实通过阿米巴经营模式做到了从不亏损，甚至现有利润可够为京瓷员工发放70年的工资。这一切的秘密就在于阿米巴经营与标准成本方式有着不同。

大多数企业降低成本的方式是，首先设定成本削减的目标，继而生产部门努力在这个范围内把产品做出来。然而，对于生产部门来说，将制造成本控制在这个范围内已是完成了工作，他们不关心产品的销售与质量问题，即没有创造利润的意识。

稻盛和夫认为，在生产部门阿米巴中，不是像标准成本方式那样只追求成本，而是要把眼光放在通过自己的钻研而创造出产品的附加价值这一点上，这才是企业本来的使命。由此可见，阿米巴经营已经从根本上颠覆了原来的管理会计思想，它是一种崭新的经营体系，能够真正帮助企业实现降本增效的目的。

在管理会计中，责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心分为两类：成本中心和利润中心。其中，成本中心指只对成本和费用承担责任的责任中心，利润中心指对利润负责的责任中心。

那么阿米巴的费用中心和利润中心是怎么定位的？我们又要如何区分？

1、定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。

2、定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。

其实阿米巴经营中，利润中心和费用中心的划分是灵活的，笔者们往往尽量把组织单元作为利润中心，增强各部门的自尊感和价值感，这对阿米巴经营的开展是有利的。

比如生产部门，传统上是把他看做是成本中心，在运营管理中把每一项产品或者每一项工序的标准成本规定好，并且把实际成本和标准成本进行比较，进而实施考核；而阿米巴经营中通常把生产部门作为利润中心，通过制定比标准成本高的内部交易定价，预留一定的利润空间，由制造部门把实物产品卖给销售部门；或者采取由销售部门提取销售佣金的方式，使得制造部门转化为利润中心。

再比如采购部门，本来也是一个费用中心，但如果能够通过合理的定价把采购部门转变为利润中心，则会大大刺激采购部门员工的积极性，他们就会刻苦专研，努力把握市场行情；多开发合格供应商，加强谈判力度，从实践来看，取得了良好的效果。