【华典智慧】阿米巴教你如何从管理者晋升为经营者

发布时间：2020年12月31日 信息来源：华典智慧 浏览：5903

    他27岁创业，在40年里创办了两家世界500强企业。在日本航空公司破产重建之时，78岁高龄的他又临危受命，仅用一年的时间，就让日航起死回生，并创造了日航60年来历史最高利润，而且是打败了当年全世界的727家航空企业。说到这里有的朋友可能猜到了，没错，就是日本四大经营之圣中年龄最小，也是目前唯一在世的稻盛和夫。

    稻盛和夫曾表示自己的两家公司至今都能保持高收益以及可持续发展，完全得益于，公司一直以经营哲学为发展基础，以及实行了精细的部门独立核算管理制度，也就是所谓的阿米巴经营的经营手法。

    有无数人都想窥探，稻盛和夫企业经营的秘密，那么这种经营方式究竟有什么神奇的地方呢？

    几十年前，稻盛和夫在朋友的资金支持下，创立了京都陶瓷公司，也就是现在的京瓷公司。那时候没有经验，更没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴，但是公司还是一步一步经营起来了，不到五年的时间，公司由最初的28名员工，增加到了100多名，后来又增加到了300名。按理说，这企业越做越大应该是件高兴的事啊，但问题也随之而来，稻盛和夫忙到无法抽身，他很快意识到，如果企业里任何一件事，自己都要亲力亲为的话是走不下去的，他想了很多办法，最后他想到把组织划分成一个个小的部门或团体，然后通过独立核算制加以运作，而与此同时在公司内部培育具备经营者意识的领导，从而实现全员参与的经营方式，这种方式正是后来的阿米巴经营模式。

    稻盛和夫说实行阿米巴经营是为了实现三个目的也是阿米巴的三个大的方向：

    1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

    公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

    2.培养具有经营意识的人才。

    阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

    当然支撑阿米巴经营还需要哲学基础。稻盛和夫在用人的时候，特别看重一个人的人品。他认为一定要把做人何谓正确这一基准作为公司经营的主心骨，而其他次之，有的朋友可能会和有书君一样疑惑，这个企业，难道不是需要擅长经商的优秀人才作为领导者吗？

    在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。

    在这一方面，阿米巴的赛马平台通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权，以经营会计系统量化工具为载体，将具体的方法手段下放给员工，用事实数据实现对人才能力的客观评价。

    “是骡子是马，拉出来溜溜”，阿米巴赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台，为组织中人尽其才创造了条件，最大限度保障了真正的千里马不被埋没。

    稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。

    经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

    3.实现全员参与的经营。

    在运行过程中，阿米巴作为一个独立核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的独立组织，大家可能会为了提高本部门的盈利，从而无视其他部门的立场，从而导致公司内部的人际关系紧张，部门之间形成对立，影响公司整体的和谐，所以为了避免这种得不偿失的情况发生，公司内部就要具备一个能够从更高层面上考虑，判断事物的经营哲学，也就是正确做人的准则。因为只有这样，企业才能消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。

    如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。