【华典资讯】日航起死回生，稻盛和夫只做了三件事情

发布日期：2021年1月15日   信息来源：华典智慧   浏览：2479

两年时间，日航实现了从营业利润率一17%到17%的大逆转。

2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航吃了什么灵丹妙药?

总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：

1、为日航植入经营哲学；

稻盛和夫想到自己创办的京瓷和KDDI进人500强凭借的就是“稻盛哲学”这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。稻盛和夫开始分部门给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。

几次会议下来，干部们都有所触动，态度逐渐有了转变。但是要想真正让沉病在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为，必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。

2、改造日航现有财务系统，导入经营会计；

如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。

经营会计是现代经营的中枢，与为了将企业的业绩以及财务状况正确地报告给外界的财务会计性质不同，经营会计是以支持企业提高效益而创立的系统经营量化工具。正确地把握企业活动的真实情况，对于经营的重要性不言而喻。如果会计资料不能够简单、真实地传达现在的经营状态，对于经营者就没有多少帮助。

3、建立适合日航特点的阿米巴经营体制。

为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让日航从根本上扭亏为盈，稻盛和夫决定将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。

通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者对每条航线掌握得更清楚。

在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。

在日航重建过程中，阿米巴分部门的核算经营体制巩固了第一年努力的成果，真正实现了日航全员参与经营，使得日航的经营利润不断提升，并朝着正确的方向前进。