【华典智慧】阿米巴咨询解决企业经营的三大根本问题

发布日期：2021年3月18日   信息来源：华典智慧   浏览：2101

稻盛和夫被认为是日本的经营之神，曾创办过两家世界500强企业京瓷和KDDI。他不但是一个拥有多年经营经验的企业家，更是创新型经营管理理论的缔造者。他一手搭建的阿米巴经营管理模式，被日本众多的企业奉为战略战术制定上的最高指挥部，成为了企业经营一切决策的根本来源，直接体现企业的经营走向和命运。

从不同的角度来看，阿米巴经营解决了企业经营不同维度的问题。其实对于任何一个想要实现健全成长的企业，必须同步解决企业经营的三大根本问题，华典智慧阿米巴咨询从不同方位给大家道明。

（1）方向问题（正确的企业发展方向与经营策略）

很多公司基层员工不了解公司方向、决策，对公司也没有整体印象，是一盘散沙。阿米巴经营核心要贯彻领导者的发展理念，使得每个人都清晰的了解公司发展，每个人都是经营者，合力朝着一个方向使劲。在这种理念下的成长的人才特别有目的意识，是企业经营最需要的人才。

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

（2）培养人才（快速培养并能留住经营人才）

以制度管理的员工往往会害怕触碰制度而做出很多妥协、将就的工作态度，积极性很低，也容易让制度打击提高员工流失率，比如惩罚制度，变态的加班、休假制度会让很多有能力的人流失。以经营为核心其实是实现付出与得到成正比的管理制度，充分利用了员工能力增加主动性和积极性，员工当然愿意留下。

阿米巴经营的另一种思路是换岗不换薪，很多公司人才不想挪窝，主要是担心收入水平。阿米巴人才制度以经营人心为本，在充分保障员工物质条件的基础上，让员工接触更多的工作内容，提高了人才能力。

（3）系统经营体制

构建阿米巴组织体系从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、SBU/部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。

因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

最后展开授权经营，授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。

授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

企业做不长，做不强，技术和管理是表象，还有原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这也是决定个人价值的关键。然而国内很多企业都存在人浮于事的情况，企业往往不能高效的运转起来。

任何经营方式的导入过程都不可能是一帆风顺的，难免会遇到各种各样的问题。阿米巴经营导入过程中，如果拘泥于阿米巴经营模式已有方法的学习、应用，不能调动全部管理知识、经验积累，不能根据管理者、被管理者、管理环境灵活变化，必然导致学习和实践阿米巴经营模式失败。在阿米巴经营导入过程中，一定要做好与本企业特点相符的模式研究，并寻求专业的咨询机构的帮助，全局统筹、分步实施。

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