【华典智慧】阿米巴：全员自主经营不是停留在口头

发布时间：2021年7月13日 信息来源：华典智慧 浏览：3892

 

    企业转型升级是个热门话题,但对于大多数中国企业而言,最迫切的是管理升级。随着劳动力成本的上升，企业利润空间受到挤压，如何生存已经成为微利时代企业的首要任务。

    老板都希望员工像自己一样关心企业的生存发展，可以跟自己一样用经营者的思维去思考，降低成本，提高产能，提高效益利润，企业都希望如此，但又有多少家企业真正实现了这样的目标呢?

    怎样才在企业内部实现全体员工与经呢?稻盛和夫的经营哲学“阿米巴经营模式”为我们提供了解决“全员参与经营”的思路和方法。它是一种集多种经营管理于一体的集合体经营管理模式，即包括中国的儒学、禅宗、阳明心学，也有欧美的管理、商业伦理，及日本本土的经营管理思想。

    “全员参与经营”应该说是一个企业追求经营的终极目标，同时也达到经营领域的最高境界，这样的企业才是世界上最优秀的企业，这样的企业家也一定是令人十分敬佩的最优秀的企业家。

 

    人人都是经营者，全员自主经营，是对企业所有员工思维的一次大解放，一次大变革。没有人的变革，就没有企业的变革，阿米巴经营是一次企业变革，更是一次人生变革。

     企业要运用阿米巴经营模式，最终取得成功需要做好以下几点：

    1、阿米巴以人为本，培养人才

    培养人才与全员经营，是阿米巴经营的目的，这也是阿米巴经营的最显著的特征，更是阿米巴经营模式的力量源泉所在。在诸多经营管理模式中，阿米巴经营真正从模型上、体制上实现了以人为本的人文思想。

    “阿米巴经营”；其核心内容是“自主经营”的价值化、价值经营的“自主化”；其本质是建立在员工第一、创造员工成就、利他精神等哲学理念基础上的员工自主经营体建设；其要义是以各个阿米巴(自主经营体)的领导为核心，紧扣“经营销售最大化、经营费用最小化”的经营主题，遵循“定价为经营之本”的法则，让其各自制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”：其秘诀是充分调动人的积极性、能动性、创造性，最大限度地激发释放人的无限潜能，创造单位时间核算的超限价值，实现真正意义上的“最大化和最小化”。

    2、阿米巴之间互利互信的伙伴关系

    稻盛和夫先生与员工直接谈论自己的想法，把企业的经营信息烦恼都毫不隐瞒的告诉员工，让员工充分的了解公司的困难，与公司共进退，从而培养员工经营者的素质，阿米巴经营通过晨会的形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息，通过尽可能地公开公司的信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，这样全体员工参与经营就成为可能。稻盛和夫先生即使牺牲自己的利益也要竭尽全力地为全体员工谋幸福。所以京瓷的员工与公司建立了互相信任的关系，这是一种伙伴关系。

    全体员工如果能积极地参与企业的经营活动，在各自的岗位自觉地发挥自己的作用，尽到自己的责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是同企业一起共同奋斗的合作伙伴，是一个经营者。京瓷就是通过这样的方法及过程来培养具有经营者意识的员工，使得全体员工都能像经营者一样参与公司的经营，这样在一定程度上实现了人人都是经营者。

    要使员工像经营者一样地去思考本职工作，都参与企业的经营活动，首先企业经营者必须舍得付出，让全体员工在物质方面得到基本满足，不可以只顾自己赚钱而不管员工的死活，不关心员工的生活质量。只有那些真正关心员工、与员工成为一个利益共同体、愿意为员工未来生活承担责任的企业经营者才能在他们的公司内实现全员参与经营。

    3、阿米巴采取能够即刻应对中国发展变化的部门核算管理制度

    公司经营不是靠老板一个人，而是需要公司上下共同为统一的目标付出努力。

    那么如何打造一个激情燃烧的、有战斗力的团队？针对这个问题，京瓷创始人稻盛和夫先生在核算管理方面给出建议：

    ①以月度为单位进行核算管理 

    以月度为单位的核算管理的周期，从各阿米巴拟定月度预定开始。各阿米巴在月初，就要对市场动向、订单状况和生产计划等进行详细的研究，由此制定月度预定。 

    这个月度预定，就是各阿米巴在当月准备怎样开展经营活动这一意志用数字表达出来。因此，它不是简单地计算预想的销售额和预计的生产值，而是确定领导人自己必须达成的目标，是实现这一目标的承诺。

    拟定月度预定时，重要的是：要根据上个月的实绩，反省哪里出现了问题。在反省的基础上，决定这个月该怎么办？必须将具体的对策纳入这个月的预定之中。就是说，为了完成当月的预定，估计会碰到什么问题？要在详细的模拟测算的基础上来制定月度预定。这一点非常重要。在拟定预定的阶段，就要明确达成预定的行动步骤。否则，要确保预定目标的实现是困难的。

    ②以年度计划为基础调整月度预定

    以月度为单位，对预定和实绩进行核算管理，其目的就是要保证完成“master plan”。因此，在拟定每个月的预定时，针对“销售额（产值）”“经费”“结算销售额（收益）” “单位时间附加值”等主要核算项目，到上月为止的实绩数，与本月的预定数在进度上是否符合“master plan”，这一点首先必须加以确认。如果落后了，为了追赶上去，数字上该怎样调整？必须采取具体的措施来填补差距，以跟上“master plan”所需要的进度。定了月度预定以后，为了完成这个预定，阿米巴长要把预定内容告知阿米巴成员，并让他们充分理解阿米巴的目标。

    此外，一个月结束时，“为了达成预定，采取了哪些措施？” “这些措施是否合理且奏效？” “在制定预定阶段设想的对策有没有实行？”对这些问题，阿米巴长都要深刻反省，从中归纳出具体的经营课题，为改进下一个月的经营提供帮助，这一点也很重要。

    每个月都反复这样的工作流程，就可以在提高阿米巴核算效益的同时，提升阿米巴参与企业经营的意识。这种努力不断积累的结果，阿米巴长作为经营者的思想素质也随之提升，就能够成长为优秀的经营者，这就是在阿米巴经营中培养领导人的重要的一环。

 

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