【华典智慧】阿米巴如何做好人才复制工作

发布时间：2021年7月16日 信息来源：华典智慧 浏览：8202

    人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，企业唯一有竞争力的武器就是人才。因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。而只有人才，才能为企业取得独一无二的竞争优势。

     可现在，基本绝大多数的HR，以及绝大部分的企业家，总爱花费大量的时间、精力寻找优秀人才，希望能创造超越平均水平标准的绩效，树立标杆，实现业务源源不断的正向循环，或者是能指望突破业务瓶颈，开拓新的可能性。

    但是，企业内部真的缺少人才吗？

    其实不是，我们HR部门和企业家，常常到最后才发现，最好用的人才，反而是内部培养起来的优秀员工。谓阿米巴组织人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养现有人才的接班人。

     优秀的企业和阿米巴组织在人才复制方面，都有哪些实践做法呢？ 通过建立和完善企业人才培养机制，制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立阿米巴组织的人才梯队，为阿米巴组织可持续发展提供人力资源支持，避免人才断层。

1.领导的重视和参与

     企业和阿米巴组织领导重视和参与人才梯队建设，就是为了确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位；有效地调整公司的未来之需以及现有的资源；为关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替；设定事业发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才；改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。

     在这个方面，GE公司的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE公司的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如果没有企业高层的发起和参与，核心人才梯队建设的实际效果会大打折扣。

2.培养和复制核心人才

     人才梯队建设只有从底层开始，并在企业内部和阿米巴组织各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如IBM出台的领导力培养框架，是针对全球40万名全体员工，而不仅仅面向管理层。

     人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的企业和阿米巴组织来说，从基层抓梯队建设就更为必要。

     企业和阿米巴组织不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。重点培养和复制优秀核心人才。如联想集团的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO汇报和隔级向CEO汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO岗位向下看三个层级。

3.配套机制和文化理念宣贯

  阿米巴组织的人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。

  人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

  仅有制度是不够的，阿米巴组织还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

4. 在阿米巴组织应用“人才复制方法”

现在很多企业有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。

出现这个问题是很正常的，因为绝大多数阿米巴组织管理者，对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。

相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，阿米巴总结出了一些人才培养的具体做法。

（1）树立正确的人才理念和培养理念

（2）确定明确的人才培养标准和目标

（3）建立人才培养的有效组织、流程和制度

（4）只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

（5）采用科学有效的具体办法来培养

5.阿米巴组织营造“人才复制环境”

人才复制环境，即培养人才所必需的外在条件。

阿米巴组织能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么阿米巴组织就不愁没有人才；如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，阿米巴也留不住。

真正的好人才，不仅仅关注薪酬待遇，他们更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去，不是因为老板给他的薪水不够高，待遇不够好。而且因为他的能力得不到老板的认可；他的成绩得不到老板的肯定；他的人格得不到老板的尊重；他的前程得不到老板的关注。

 

 

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