【华典智慧】阿米巴经营是先评价后考核

发布时间：2021年7月26日 信息来源：华典智慧浏览：8212

    国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不 直接挂钩。

    稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。

    这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上真的如此吗？阿米巴经营激励机制背后的真相又是怎么样的呢？在当下的中国企业又应该如何做呢?

    阿米巴经营是基于“人性本善”的东方思想，让人学会用心经经营，通过发挥人的主观能动性来提高收益，同时阿米巴经营也吸收了西方数字化管理的工具，通过与市场挂钩的核算机制来控制风险。

    阿米巴经营是先评价后考核，评价比考核更重要，因为考核的东西都是过去的，已经定型的，而评价是依据过去的不足提出未来改善的建议，考核不能客观评价员工的贡献， 考核的目的是为了分配利益，评价的目的是为了培养人才，所以要考核加评价，才是客观 和完整的。

    首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩，稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而 阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的 效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在 亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

    其次，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们 对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此，企业也不能把所有员工 的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如 果完全相同的话，就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的 差距，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确的评价其能力，并 在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

    对经营业绩不佳的阿米巴，公司也会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴，从而被认定为“经营业绩”不佳。

    这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。

    阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。