【华典智慧】阿米巴经营实实在在为企业持续提升经营效益

发布时间：2021年8月9日 信息来源：华典智慧 浏览：9793

    目前，在中国企业管理中存在三大问题：1、“利己”主义盛行，员工怨声载道；2、组织架构不完善，办事效率低；3、会计核算滞后，不能实时反映经营状况。而导入阿米巴经营能够有效解决这三大问题。
    “阿米巴”，是自然界中的一种小虫子，它有个本领就是可以随着环境的变化改变自身的部分形态，从而具有极强的适应能力。
    日本企业家稻盛和夫创立过两家荣登世界500强的企业，他的经营理念就是将企业组织根据外部市场的变化而不断变形，调整到最佳状态，从而实现持续性盈利。这种企业生存模式和阿米巴虫的群体行为非常类似，因此得名“阿米巴经营管理模式”。其理念有一个核心思想就是“放权赋能”，以基层阿米巴作为一切生产经营活动的发起者。
    2020年以来，宏电铁合金公司连续实现盈利，多项生产指标达到历史最优，均得益于该公司推行阿米巴经营管理模式，得益于向基层“阿米巴”放权后释放出的内生活力。
    宏电铁合金公司生产作业区铬铁“阿米巴巴长”曾仁福亲身感受：“以前多数是公司或职能科室直接提出要求，基层班组去执行和落实。阿米巴运行以后，重心下移，一切工作的出发点要向阿米巴靠拢。需要哪些物料，怎么进行搭配冶炼，我们提出后由采购部门去市场上寻矿，然后公开招标采购，这样不仅能节约成本，原料冶炼性能也更能匹配现场工艺条件，促进生产稳定顺行和指标进步。” 将企业经营的出发点下沉到基层阿米巴，这种理念与集团公司把“功夫下在现场、基础打在班组”的要求不谋而合。

    同样，引入阿米巴经营模式后的东兴铝业公司，东兴铝业公司在划分最小核算单元的同时，成立了三个中心，即以陇西分公司、购销分公司为主体的利润中心，以作业区为主体的成本中心，以职能处室为主体的费用中心。三个中心在阿米巴独立核算经营的基础上，又有不同的指标侧重点。阳极组装二作业区通过推行阿米巴经营模式，建立了成本核算体系和管控体系，管理技术人员及一线职工成本意识不断增强，“先算账、后生产”的理念逐步渗透到生产管理的各个环节。班前会上，除了产量和安全，成本、指标也成为了大家关注的焦点。
    如果要问，一把370元的风镐、1吨2000元的面包铁，这些和职工的钱袋子有什么关系？阳极组装二作业区的奖励机制，给出了明确的答案。按照作业区的规定，通过修旧利废等方式节约下来的成本，有10%返还到职工头上，仅此一项，职工每月都能多拿四五百元。当大家尝到了甜头，管理技术人员再倡导职工们节约成本、提升指标的时候，所有人都非常拥护。

    阳极组装二作业区将现场物料使用明细按实际使用量进行按月分解，要求每位职工各负其责，从每项物料的用量抓起，每天各工区安排专人统计前一天的物料消耗明细，在作业区经营预算管理群内通报，实行数字化管理，用数字体现管理效能。同时，作业区专人核实上报数据，然后按照生产产量核算各个单元的吨阳极成本，达到效益最大化、经费最小化的目标。2020年，该作业区二级管控全成本完成168元/吨，较年计划降低了36.37元/吨，管控经营目标按计划完成。在基层各单位的不懈努力下，东兴铝业公司实现产品成本连续7个月下降，成功突破12000元/吨的攻坚目标，创下了2017年以来的最好水平。

    随着阿米巴经营管理模式的逐步推进，算账经营的理念在集团公司各单位深入人心。此项工作的扎实开展，必将为企业持续提升经营效益、推进高质量发展注入无限活力。
    阿米巴的具体表现形式是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。阿米巴经营通过把大集体划分为小集体，采取小集体的独立核算，将经营权赋予基层员工，着重培养职工的经营能力和营运思想，改变集中化企业模式，而让员工作为公司主人，管理自己的公司。发挥群体智慧和能动性，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人.阿米巴所解决的问题也是所有企业都想要解决的——主人翁意识。