【华典资讯】阿米巴：制造业常见七大通病

发布日期：2021年3月30日   信息来源：华典智慧   浏览：1231

问题1：

生产计划随意无责：工厂没有生成日计划，也没有形成计划完成目标，而是每天想做什么就做什么或什么好做就做什么，同时一天能做多少就算多少，生产计划、销售需求不一致，随意插单，导致客户抱怨很大，严重影响客户满意度。

 对策1：

标准限制法：针对问题，推行生产计划模式，将生产计划分解到每一天，采取召开工序对单会议，三天滚动，一天冷冻计划实施。

我们主张企业的员工按规定标准的流程做事，放弃随意，避免犯错，降低成本，提升效益。时间、制约、规定、责任，约束才会有效率。

问题2：

考核懒散懒惰：工厂在面对交货周期只有7、8天的时候，车间部门才开始做月考核。

 对策2：

日计日考核法：月考核不能快速发现生产现场所出现的异常问题，这是一种考核懒惰事后算帐的表现。我们通过实践发现一件事情：制造型企业的绩效考核中制造部门不能用月考核。 制造型企业必须以“日”为单位，考核的模式也必须以“日”为单位。实践再一次证明：车间、PMC、采购、工程、配套部门、为生产服务的部门，考核设计必须以“日”为单位。

问题3：

员工做事拖拉：很多时候，人不去检查自身的问题时就会放纵自己，很多事情也可以“走着瞧”、“慢着干”、“以后再说”。如公司在实施“订单评审管理”动作，有组织对订单交货日期进行检讨评审工作，但没有对各部门、各岗位工作内容及完成的进度进行细分分解与标准化，订单进度不能按预期完成，造成部门或岗位工作能拖就拖，严重影响订单生产及交货时间。

对策3：

时间量化法：制定生产工序分段的“时间量化跟进表，凸显时间节点的作用，可以延减计划的时间跟实际时间的差异、检查进度、量化时间、明确责任人。我们不要靠嘴巴去催，也不要靠人盯人的模式，更不要靠哥们义气，而更多强调对事谈事，对“进度节点”谈事，利用这个方法，可以提高一群人的效率。

 问题4：

管理只凭感觉：只凭感觉下结论、作决策，是我们很多企业管理人员的通病。部分工厂管理人员分析问题、解决问题没有利用数据分析，而是仅凭以往的工作经验，凭自己的感觉做出判断，做出改善方案。

对策4:

数据流动法：指的是通过对原始表单中的原始数据经过统计用来考核，形成管理或经营数据，然后将数据当中所隐含的信息和价值进行充分的挖掘，通过数据的循环流动与对比，找出管理的主要失控点，进而对失控点进行改善的一种管理方法。针对部门主管反应的问题，以数据的形式对问题进行分析检讨而不是靠“听说”办事。

问题5：

只重方案，不抓执行：只重视流程、制度、方案的编写，但是对于流程、制度、方案的执行和落实不重视，认为流程、制度、流程编写完成，流程自然得到执行；制度形同虚设，实际运作没有按规定执行。

对策5：

 稽核控制法：让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核不只是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。

 问题6：

推卸责任：推卸责任，只管别人。当业务人员向老板反馈产品出现问题时，各部门之间相互推诿。相关人员在推卸责任，在讲别的部门或别人的问题，没有正视自己的问题，人人都在讲“故事”。

对策6：

案例分析法：因为当人不了解细节的时候，都会讲“故事”，而且会把问题推给别人。通过案例分析，我们可以清楚地知道哪个部门、哪个细节、哪个员工在什么地方出错，问题一目了然，有证有据，谁都无法推卸责任，每个部门和员工都必须正视自己的问题。而案例分析法只是发现问题的手段，真正的目的是公司要构建良好的人际关系和树立正风，去掉“讲故事”的文化。

 问题7：

只顾结果：只顾目标、理想，不管过程提升。如某工厂实施管理改善进程中发现因物料齐套率低（只有66.7%），导致生产上线时才发现物料没有到齐，临时转拉生产现象频繁发生，生产计划达成率低，严重影响到了出货及客户满意度。针对此问题在商解决方案时，发现上级的要求是一周后物料齐套率必须从现在的66.7%提升到90%以上，没有考虑到现实问题及人员能力状况（只要结果，不管过程）。

 对策7：

分层渐进法：结合现有问题及采购工作能力分为三个阶段目标实施，设立新的三级目标（第一阶段目标85%，第二阶段目标90%，第三阶段目标95%）。只有让员工跟着企业成长，才能够产出更好的业绩。

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