【华典资讯】阿米巴如何灵活实施

发布日期：2021年4月19 日   信息来源：华典智慧   浏览：1148

成长型的企业在发展过程中通常会遇到这样的情况：产品如何创新？组织架构如何整改？激励机制如何调整？如何实现年度制定的分红目标？为了解决这样的问题企业经营者主动去学习和引进各种管理理论制度，但效果各不相同，那么企业要如何导入阿米巴经营模式？企业如何根据自身实际情况在企业推行创造高收益的阿米巴经营呢？从逻辑上我们可以这样：

一、贯彻经营哲学

首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，就像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

二、明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

三、构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、行政部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。

四、展开授权经营

首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

五、开展独立核算

开展独立核算的第一步是导入经营会计。这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

 六、阿米巴实施流程 

流程一：首先对导入企业的阿米巴经营哲学、经营策略、经营人才选拔、核算系统转化、业绩分析和循环改善等方面做深入的实战研讨，从阿米巴经营的原理和构造，到企业划分组织，构建经营报表，制定计划。

流程二：根据企业产品的维度划分出阿米巴组织，按组织职能维度划分出阿米巴组织，每个组织都选定了负责人，每个组织都独立核算的经营；

流程三：组织各个阿米巴巴长学习独立核算和阿米巴财务报表，确保各个阿米巴的经营会计报表的数据准确及时，目前每个阿米巴组织的成员对业绩分析会流程非常熟悉。