【华典阿米巴】“阿米巴经营”是怎样一种经营模式

发布时间：2022.07.12  信息来源：华典智慧  浏览：2159

   日航从破产到重新上市只用了两年零八个月，被称为“日航复活的奇迹”，媒体也通过各种形式进行了报道。稻盛先生后来回忆说，当时他决定出山拯救日航，并非对日航重建怀有自信和胜算，甚至可以说完全没有把握。在去日航赴任 之前，稻盛先生就对我们说过：“如果我来接管，我将采用自己长期以来摸索构建的经营手法来拯救日航，那就是：

①通过在日航导入‘哲学’来改变干部和全体员工的意识；

②通过在日航导入‘阿米巴经营’即分部门独立核算制度来改变经营结果, 此外别无他法。”

  在京瓷集团，“京瓷哲学”和“阿米巴经营”被誉为“一辆车的两个车轮” “一枚硬币的正反两面”，无法分离。因此，在阐述阿米巴长心得12条之前，请允许我对稻盛和夫先生创造的、已在京瓷和日航成功实践过的“阿米巴经营”的经营机制做个介绍。

“阿米巴经营”是怎样一种经营模式

“阿米巴经营”是对小集团分部门独立核算制度的称呼：京瓷（原名“京都陶瓷株式会社”）成立于1959年4月1日，创业之初员工人数只有28人。第一年的销售额只有2,600万日 元。到了50多年后的2014年3月，已发展成为销售额约1兆 4,400亿日元、全球员工人数约7万人的国际型企业。在这令人 惊叹的发展中，京瓷用的唯一的管理机制就是“阿米巴经营”。其间，虽然也经历了各种经济危机和急速的日元升值，但京瓷公司连一次赤字都没有出现过。是什么让京瓷创造出这样的奇迹呢？

这当然是因为京瓷拥有稻盛和夫先生这样非常优秀的经营者。已成为国际型企业的京瓷集团，至今仍作为一个高利润企业而闻名。如果要探究其成功秘诀的话，稻盛先生这样回答: “是全体员工夜以继日地努力工作的结果。”也就是说，是因为京瓷全体员工坚持实践了“全员参与的经营”，才打造了今天高收益的京瓷集团。

     那么，所谓的“经营”到底是指什么呢？

     如果有人问“经营是什么”的话，我会回答：“经营就是指不断创造利润的经济活动在企业工作的员工，都把企业能否基业长青、自己能否随着企业的发展而成长、能否维持稳定的生活作为选择企业的标准。从这点来考虑，持续保障员工的生活正是经营的责任所在。因此，“只要今年赚钱就可以了”这种短期想法是不足取的，要承担起长期保障员工生活的责任。而且，这种责任不仅仅由高层经营者来承担，也是承担部分经营责任的阿米巴长等部门管理者的职责，甚至可以说是在部门工作的所有人的责任。如果从这种观点来看待经营的话，那么在现在这样快速变化的社会和企业环境中，许多企业采用的以预算制度为中心的经营体系是否真的合理呢？现在企业为追求 “利润”所做的努力，结果又如何呢？在财务会计中，利润作为营业活动的成果计入报表，制造部门只计入制造成本。但是,在制造部门降低成本的基础上，如果设计、技术和生产等环节提高效率的话，都会成为公司的竞争力、利润的来源。

     目前许多日本企业的经营者最看重的是营业部门设定的 “增加销售额”的经营目标。但在评价经营时，却以总销售额和毛利为中心。在营业部门，往往对利润的意识较为淡薄。其结果就变成“利润是次要的”。而且，对于营业部门来说，“市场行情”很重要，为获得订单，不是根据制造成本来决定售价, 而是以市场行情为依据来确定。制造部门的目标是“降低成本”。而且，以目标成本和“实际花了多少钱”的实际成本之间的差额作为其工作的评价指标。但在制造部门由于无法计算真正的利润，因此也无法对利润负责。而间接部门因只有经费预算目标，所以其使命就是按照经费预算执行预算计划。