【华典阿米巴】实施落地阿米巴经营创新的难点

发布时间：2022.9.9   信息来源：华典智慧   浏览：2569

阿米巴经营最核心的是它的基础伦理逻辑，这个伦理逻辑和日本人的民族性及文化息息相关。日本人崇尚不给别人添麻烦和团队精神，这些都是阿米巴经营模式立足的根本，也只有当企业自上而下学习了这种精神之后，企业才具备实施阿米巴经营模式的条件。

具体到技术层面，阿米巴经营模式就是让每个员工都成为老板，都有自主决策的权力，包括产品的议价能力在内，换句话说是组成了内部市场。阿米巴经营模式舍去了KPI这种绩效考核制度，也摒弃了按件取酬的传统方式，让员工将他们完成的产品出售给销售部门，定价多少由员工自己决定，最后按比例分成。

但随着企业的发展走上正轨，越做越大，员工容易失去“激情与活力”，没有当初为梦想奋斗的激情等问题。尤其是当取得一定利润或成绩时，大多企业因为不愿走出舒适区而被拖垮。而在阿米巴经营模式崇尚授权经营，只有充分的授权经营，各利润中心独立核算并利润共享，才能使各管理者和员工拥有持久的狼性和战斗力！因为不在其位不谋其政，只有让员工当家做主才会最大化的激发员工的工作干劲，才会让员工充满激情，就像当初老板自己创业一样，活力满满，不怕吃苦，不怕受累。企业实施阿米巴有很懂好处，当然也有需要注意的事项。

一、需要财务系统支撑

阿米巴的一大缺点就是增加内部交易成本，本来生产部门只要负责保质保量地生产产品，其他事务交给别的部门就行，但现在生产部门需要做的事除了生产，还需要与销售部门等其他阿米巴协作，从而实现开源节流，这就会增加内部交易成本。如何降低内部交易成本？这就需要财务系统的支撑。

在京瓷最开始实施阿米巴经营的时候，稻盛和夫是让每个阿米巴的负责人填张简单的单子，然后根据这些单子去进行成本分配，盈利分析等操作，这造成了很大的内部交易成本，但现在的大中型企业都有比较成熟的ERP系统，只需要按时提交相关数据，这可以简化很多分析过程，内部交易成本可以大幅降低。

二、合理划分阿米巴

如何划分最小单位的阿米巴，这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫把京瓷的小集体组织比作自由自在、重复进行细胞分裂的“阿米巴”，非常形象。阿米巴作为一个基础核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、能够独立完成一项业务、有可量化的收入与费用、能自我管理的独立小组织。

阿米巴划分的三个条件，稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中是这样定义的：

条件一：为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

条件二：最小组织的阿米巴，必须是独立完成业务的单位。

条件三：能够贯彻公司整体的目标和方针。

三、协调好内部交易价格

生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢？什么样的价格又是合理的呢？这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里，这些问题基本从这三方面解决：

首先，每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的，只会追求合理的利润，不会向其他阿米巴组织漫天要价。“定价即经营”，阿米巴交易中关键的即为如何定价。交易定价应遵循如下原则：

1、实现共同目标的原则

2、双方自愿接受原则

3、服务业务发展原则

4、公平合理原则

5、科学性原则

其次，适当的竞争，一般情况下来说，执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个，尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争，竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴，是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的，这就迫使这个阿米巴小组做出改进。

最后，高层管理者的纠偏，在一条交易流程里，如果管理者发现某一环节的利润率或利润额（既可是总量，也可以是人均或者单位时间量）发生异常，应该及时去找出原因，并对该环节做出改进。

和传统的管理体制相比，阿米巴经营模式不是一种简单的雇佣关系，而是生成了独立的结算单位，让企业和员工的利益都能得到最大化。在这种制度的影响下，管理者考察的就是员工的盈利能力，这个是直接和市场环境挂钩的，比考验员工的技术能力、勤劳程度更要接近竞争的实际需求。

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