【华典阿米巴】阿米巴经营：量化分权

发布时间：2022.11.10   信息来源：华典智慧   浏览：2989

量化分权的总原则是通过事前、事中和事后三个阶段来完成，遵循PDCA循环。定量的权利体现在两个方面，一个是变动费用的使用权力，一个是固定费用的管理权力。比如企业天天要面对的费用审批，就是变动费用的使用权。

量化分权是按照事前、事中和事后这样的步骤进行授权的：

事前：以计划作为基础来设定费用的额度；事中：费用使用时，关注费用的使用“是否符合目的、是否合理”；事后：根据费用使用所获得的收益，评价费用使用效果、收费。

量化分权的过程遵循PDCA循环，但是不同于质量管理中的“戴明环”PDCA

P——计划阶段

企业经营者以年度经营计划和年度利益计划制定授权方案，被授权人承诺业绩和要完成业绩的路线图。

D——实施阶段

通过小组织的独立核算报表，赋权给阿米巴单元的领导充分使用自己的权力，公司领导定期对业绩进行管理，所谓业绩管理就是对业绩的完成情况及时给予指导、评价和帮助。

C——评价阶段

用权监督，业绩管理。以月度为单位，对经营计划、利润计划，按照完成的程度进行量化的评价。业绩的管理是通过每月一次的业绩发布会，在公司领导和同事们面前，亮出自己的经营会计报表和经营业绩分析报告，和承诺的计划做对标管理，是好了还是差了，好在哪差在哪，改善得到方法措施是什么，接受大家的评价和建议。

A——修正阶段

业绩评估、持续改善。业绩评价就是按照经营管理会计报表进行业绩管理和业绩评价，其实业绩评价是一个贯彻始终的过程，从量化分权的实施阶段就开始了。首先是通过业绩管理然后进行评价，评价的目的不是为了考核和发奖金，而是为了经营人才的培养，更不是为了评价而评价，是通过对每个阿米巴单元的表现，从理念、战略、战术、战斗四个水准进行评估，集思广益，集体给出改善方案的建议，让被评估者不断修正和完善自己的经营思路，不断挑战自己，争取下个月取得更好的成绩。对于业绩差异，需要设定明确的TCD改善项目，或通过提案制度号召全员参与。

通过量化分权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让给员工自动自发，创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。不懂授权的领导是忙碌而没有效率的领导。

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