从阿米巴经营角度分析“成果主义”

发布时间：2023年2月1日 来源：华典智慧 浏览：10930

稻盛和夫在不同场合也多次表达反对“成果主义”。这让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励。事实上，并不是不注重物质奖励，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的，并深知物质刺激的有效性，往往甚为慷慨。只是奖励需要建立在公司的整体经营目标上，有一次，他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成，全员都去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游了。还有，20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫为了应对危机，说服工会冻结全员加薪，到了一年半后（1975年），景气恢复，稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上，又多加了一个月奖金；1976年3月时，又另外支付了一个月的临时奖金，把员工之前的损失连本带利补回去。

那稻盛和夫先生反对“成果主义”又是什么意思呢，他认为成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，个人业绩提升了就能得到高额报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法。但是，业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。吐槽的人变得越来越多。吐槽产生了共鸣，大家难免会有同感，因为都会有业绩不好的时候。另外，有些公司打着按业绩进行分配的旗号，根据各部门的业绩来增减报酬。如果采用这种制度，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。

很多民营企业出于“管理简单化”的理由，大多也是实行“成果主义”的评价和薪酬制度，简单的说就是采用工作业绩与员工收入直接挂钩的形式，无论是采用目标考核制，还是增量提成制，其形式多种多样，但都具有共同的特征，即非常强调“成果”的重要性。经营一家企业，注重“成果”无可厚非，但也要关注公司是否能长远发展下去。
而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。
当然，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此，企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话，就会造成恶性的平等。阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确的评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。