“阿米巴经营”应该怎样去推行、去优化？

发布时间：2025年1月9日  信息来源：华典智慧  浏览：4510

近年来，日本京瓷公司的“基于精细化独立核算的阿米巴经营”受到了我国企业界的高度关注，京瓷的创办者稻盛和夫俨然已成为国内许多企业家竞相膜拜的“导师”。过去，因为自身的不成熟而在学习中容易走弯路，今天已经在市场经济环境中磨砺了20多年的中国企业，就应该以理性的态度，认真分析“阿米巴经营”的经验，找出其中真正值得借鉴的内容。

一、“阿米巴经营”的成功经验

从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：

（一）将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础

这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”

所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。

（二）以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。

（三）采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任

“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让普通一线员工也能对核算结果一目了然，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。

（四）对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损

与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。这就促使其制造部门在平时就必须将成本降低到其他企业“标准成本”以下，否则利润就是0甚至负数。这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到市场低迷，这种优势就更为明显。这意味着京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了准备。所以，它能保持近50年从不亏损。

二、推行阿米巴经营模式需要企业从几个方面进行系统性的变革和优化。

（一）明确目标和理念

1. 确立目标：公司应明确推行阿米巴经营的长期目标和愿景，这将有助于指导各个阿米巴团队的工作，并确保他们的努力与公司整体战略保持一致。

2. 传达理念：让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。要贯彻“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。

（二）组织架构调整

1. 划分阿米巴：根据公司的业务特点和战略目标，将公司划分为多个小型的阿米巴单位。每个阿米巴单位作为一个独立的利润中心，负责特定的业务领域。例如，制造部门的每道工序、销售部门的不同地区或产品都可以成为一个阿米巴。

2. 选拔和培训领导者：选择和培养合适的阿米巴领导者至关重要。这些领导者应具备良好的沟通能力、团队合作精神和决策能力，同时要能够理解和应用阿米巴经营的理念和方法。

（三）建立核算体系

1. 独立核算：为每个阿米巴单位建立独立的核算体系，包括收入、成本、利润等指标。通过单位时间核算表等工具，使阿米巴的经营状况清晰可见。这样可以确保每个阿米巴都对自己的经营成果负责，增强其自主经营的动力。

2. 内部定价：制定合理的内部定价机制，明确阿米巴之间以及阿米巴与外部市场之间的交易价格。这有助于促进阿米巴之间的公平竞争和合作，同时确保整个企业的利益最大化。

（四）培养经营人才

1. 培养经营意识：通过培训和实践，培养员工的经营意识和管理能力。让员工了解如何从经营者的角度思考问题，提高他们的决策能力和市场敏感度。

2. 提供成长平台：为员工提供成长和发展的平台，鼓励他们积极参与阿米巴的经营决策和管理活动。通过这种方式，企业可以培养出一批具备经营者意识的人才。

（五）全员参与经营

1. 信息共享：建立透明的信息共享机制，将企业的经营状况、市场动态等信息及时传递给每一位员工，使他们能够更好地了解企业的整体情况和自己的工作对企业发展的影响。

2. 参与决策：鼓励员工积极参与企业的经营决策，提出自己的意见和建议。通过全员参与，可以充分发挥员工的智慧和创造力，提高企业的决策质量和执行力。

（六）持续改进和优化

1. PDCA循环：阿米巴经营的具体运行遵循PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）的循环过程。企业应定期对阿米巴的经营情况进行评估和分析，发现问题并及时采取措施进行改进。

2. 优化流程：根据阿米巴经营的实践情况，不断优化企业的业务流程和管理模式，提高企业的运营效率和竞争力。

我国许多企业，目前已基本完成了规模从小到大的转变。一旦成为大企业，如何保持发展活力、防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”，就成为最应得到关注的问题。京瓷的经验表明，管理者始终不脱离制造现场，并能够采取有效手段改善现场管理，是解决这一问题的重要思路，这很值得我国企业借鉴。其次，推行阿米巴经营模式需要企业从理念、组织、核算、人才、参与等多方面进行系统性的变革和优化。通过量化分权和全员参与，企业可以激发员工的积极性和创造力，实现高效运营和持续发展。

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