【华典智慧】浅析华为经营模式与阿米巴模式的异曲同工之处

发布时间：2019年5月27日 信息来源:华典智慧 浏览：9759

    人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请管理咨询公司，这是同一个道理。
    有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了。
    有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。
    生病看医生，是理之当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。

    为什么要引进咨询公司？
        1、现在和以前已经完全不同，环境变了、竞争变了、员工的要求变了、市场因素变了、供大于求了、员工的素质也变了，所以以前的经验已经无法适应现在的企业发展。
        2、咨询师都是曾经在企业当中有丰富阅历的实战型人才，所以在咨询项目组进驻企业的调研、诊断环节就可以在短期内了解企业、了解行业、掌握企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的病症所在，更重要是“外行”的思路会更宽，不局限于本行业，所以这正好弥补了本行业横向思维欠缺的弊端。
        3、老板天天在企业里，很了解企业，但往往失去了判断力，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。同时，企业主通常精通和熟悉的是企业的业务，并不精通管理。而这恰恰是咨询公司的长处。
        4、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。
        5、“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。
        6、咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路。
        7、企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。
当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展。
     华为目前已经是全球500强企业之ー，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这些危机，华为只有通过变革才能求生存。在这条变革的路上，华为是如何做到经营管理创新的呢？

        30年的企业发展期同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司通往大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。
    2012年，华为公司决心进一步深化改造，悄然开始了“如何构建化为自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计、经营会计的寻入等。 

    华为的经营与管理模式的创新与阿米巴经营模式异曲同工之妙，主要体现如下：
        (1)建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。
            华为公司努力做好客户界面，以客户经理、解決方案专家、交付专家组成的工作小组形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效的提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有欢的交付和及时的回款。“铁三角的精是为了目初而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
            华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经管理的基础和细胞，只有高质量的项目经曹，才能有整个公司高质量的运营。华为決心通过2-3年的的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。
这是一个巨大的转变，意味着将激活干万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。今后，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目切切实实激活项目这个最基本的经单元。
        (2)向基层释放更大权力，破除官本位文化。
            华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权;让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的相应速度。同时。华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升线的效率，使客户更容易、更简单地与华为公司做生意。
基层作战单元在授权范围内，有权利直接“呼唤炮火"(指在项目管理上，根据相关条款，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火"，超越受权要安程序审批)当然“炮火"也是有成本的，谁呼唤了“炮火"，谁就要承担呼唤的责任和炮火"的成本
后方变成了系统的支持力量，能及时、有效地提供支持和服务，以及分析监控。
    (3)改革新酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。
        用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度地激发干万追随者的飲望，培育雄心，遏制野心。
在外部大环境暂时难以改变的情況下，华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬的市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。
    (4)发挥战略愿景的精神牵引力。
        大公司与伟大公司的最重要区別在于，伟大公司是有价值观与愿景奉引的，而华为公司已经做到了这一点。
华为公司优化相关政策創造更好的企业文化氛围激励优秀员工与华为共同长期奋斗。让优秀的员工，不论年龄、国籍、性別、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展オ华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。
    (5)进一步强化财务变革为核心的管控体系。
        要求各个基层的单元都要有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
    (6)建立普遍持股的文化基因。
        员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心手段。所以，华为在发生巨大变革的时侯总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。