如何发挥阿米巴经营核算的力量（上）

发布日期：2019年6月5日   信息来源：华典智慧   浏览：36541

真正优秀的企业是能够有效解决“销售额最大化与费用最小化”这一看似矛盾的管理命题的，这一艰巨而光荣的使命可以交给一套完整的经营管理核算体系来达成。

经营管理核算首先是一个组织概念

阿米巴经营非常强调组织管理，为了实现阿米巴经营，需要构建相应的阿米巴组织。在此过程中，应坚持如下原则。

1、独立核算主体尽可能包括完整的业务链条

随着企业规模的扩大，传统的职能型组织越来越不适应，突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断，生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时，销售抱怨生产产品的质量不行，生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接，如此种种，官司不断，内耗严重。

为什么会这样呢？因为销售只顾拿订单完成合同额目标，好不好做出来那是生产的事情，反之生产部门当然希望采用优质原材料便利地把产品生产出来，客户的要求不应太苛刻，至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质，核心是利己，而不是利他。

尽可能包括完整的业务链条，这里的“完整”，是指重新定义各个主体的责任，建立市场导向的内部客户体系，比如生产系统的客户是销售部门、供应商是采购部门，内部模拟市场化，这样每一个阿米巴都是具备供产销功能的利润中心。

2、经营管理系统简洁高效

经营管理系统不直接创造价值，在满足需要的前提下，越精简越好。企业发展初期，乃至于只有一个经营管理部，关键是各项管理功能要健全，随着企业的成长，可以逐步从一项功能裂变为一个部门。

经营管理系统不仅存在于集团总部，也存在于事业部和基层阿米巴内部，由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

在京瓷的实践中，整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去，作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用，因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求，抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。

3、设立多维动态阿米巴组织

阿米巴组织的设立不拘一格，可以是一个片区、一类客户、一种业务，也可以是一道工序等，核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟，由此企业中可能存在数千个阿米巴组织，它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况，因人设组织与因事设组织相结合，教条式的因事设岗是不存在的。

总之，有效划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。

经营核算体系应引入时间维度

我们总是讲事物往往是“时间的玫瑰”，时间是一个神奇的变量，一旦将时间这一因素考虑在内，很多事情都将重构。

中国企业很重视劳动效率指标，比如劳动生产率=销售收入÷员工数量。虽然在实际应用过程中，对于整个企业而言还可以使用，因为公司的销售收入是好计算的，但是到部门层面则无法计算，因为没有办法计算各个部门的销售收入。作为分母的员工数量，也没有精确为工作时间，没有区分为正常工作时间和加班时间，更没有计算为其他部门服务的工作时间，无法实现阿米巴经营中所强调的“单位时间核算制”。

引入“单位时间”的概念，企业就能够计算出各个组织的经营效率，因此企业不仅仅追求经济附加价值的提高，同时关注单位时间的产出效率。我们经常看到一些中国企业的广大员工陪着老板加班的情况，常常出现为加班而加班，为了做给老板看而加班，原因在于企业没有一套完整经营核算体系去评估各个部门的工作状态，只能通过“看”，既然你想看，我就做给你看，这种表面文章背离了企业经营的宗旨：销售额最大化、费用最小化。

市场化定价机制：稻盛和夫先生在阿米巴经营中反复强调市场化的定价机制，这是企业推行阿米巴经营非常具挑战性的课题。结合京瓷的实践，市场化的内部定价可以从如下几个维度去思考。

1、订单式生产

订单式生产产品往往属于非标产品且不备库存，价格通常表现为一单一价，无法预测。这种模式下，可以把销售部门视同生产部门的销售代理机构，销售部门只是按一定比例获取销售佣金，产品售价的变化与生产部门的销售收入直接相关，这样就把生产部门推向了客户一线，极大强化了生产部门的客户意识和市场意识。

2、库存式生产

库存式生产产品通常属于标准化产品，根据对客户需求预测的基础上制定生产计划。因为客户的需求比较好预测，相应的产品售价也比较好预测。这种模式下，由销售部门与生产部门约定一个产品内部转移价格，该价格一定时间内相对固定，当市场行情发生明显的调整，该内部转移价格也进行相应的调整。这样的话，有效地将市场压力传导给生产部门。

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