阿米巴陷阱？那是你不知道中国有阿米巴落地标准！

发布日期：2019年6月13日   信息来源：华典智慧   浏览：69541

对于阿米巴落地标准发布，众说纷纭，市场上关于阿米巴经营的培训机构多如牛毛，每个培训机构对于阿米巴落地的说法又不一样，如何甄别对一些不明就里的企业来说，是个难题。

那么，阿米巴是怎么落地的呢？

一、理念明确

企业理念不明确，谈何打造一条心的团队？经营哲学的核心内容：

理念	使命	愿景
为何创办公司最根本是哲学判断，创始人的发心。	企业在何领域如何开业务及存在理由？	领导者希望公司发展成什么样？
◆企业创办人经营者的内心认知 ◆它是人对社会、自然、经济、产业的哲学观点 ◆最少在30年以上 ◆它是指导一切经营活动、制度、思维方式的根本	◆企业存在理由 ◆为社会及利益相关者提供的“价值” ◆企业事业活动的特性的宗旨 ◆指导30年以上经营	◆指导战略和组织的发展 ◆描述一个鼓舞人心的事实 ◆可以在一个特定时期内实现 ◆主要是为内部人员提供指导 ◆至少10年以上

二、策略明确

企业家理念清晰了，想把企业发展成什么样的企业，需要用什么样的策略去支撑，策略是从顾客、业态、商品三方面体现出的，顾客特征和需求一切以顾客的价值为基础，我们用什么样的方式满足顾客的需求和期望的价值，这三方面任何一方面发生改变，新的商业模式就诞生了！

稻盛和夫以八旬的高龄出任日航董事长，经过多次研究发现，其实日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者们无法在经营上做出准确的判断——不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。

三、组织划分

传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。

阿米巴组织的规模普遍较小，灵活多变，也就是赋能，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。但是并不是所有的组织都可以划分成阿米巴，根据部门功能的定位，哪些可以划分阿米巴可以做独立核算，哪些不能划分阿米巴作为费用中心等。

组织的两大基本原则	组织划分标准条件	组织划分的前提
1、能够贯彻经营者意志； 2、组织划分的适当性原则（并非越细越好）		要有授权的巴长人才存在

四、经营会计

阿米巴划分出来后，就明确各阿米巴的收入和费用，区分各阿米巴的变动费和固定费，建立经营会计； 组织清晰后，各个组织需要独立核算和费用分摊，就需要经营会计把企业经营现状看清楚，哪里亏了那里赚了，一目了然。

经营会计通俗易懂，会算数的，小学文化培训两个小时也懂了， 经营者通过经营会计管控，把经营者的意志贯彻到战略、战术、战斗中， 各个阿米巴的巴掌通过算账，可以体会到老板的难处，培养员工的经营思维。

“财务会计”、“管理会计”与“经营会计”的区别：

	目的分析	提升经营水平
财务会计	受国家会计法约束。其“财务会计信息”用于为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者使用	十分有限
管理会计	起源于欧洲，上世纪50年代成型于美国。 是以提高企业经营效益为目的，通过对“财务会计信息”的二次加工，为企业内部管理者提供“决策依据”。	有一定的推动作用
经营会计	上世纪70年代成型于日本。 直接以提升“企业效率、收益性及成长性”为目的，并据此追求财务的安全、稳定性而创造的一门“经营系统量化决策”工具，拥有一套更精准、有效的企业数据获取系统及分析原理。	有非常强的针对性

报表中数据来源分析：

五、量化分权

不管是华为的让一线员工倾听和呼唤炮火，还是海尔的人单合一，或者韩都衣舍的三人小组制，其最终都指向赋能——通过企业由上而下地释放权力，尤其是企业员工自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能，从而快速响应市场需求，做出决策。

通过理念、策略、组织划分的清晰，以计划为导向，通过经营会计的管控，把经营权力下放到一线，让听得见炮声的人做决策，量化分权分得是责任，分就是合，分权就是最好的集权。

经营者通过量化分权解放了自己，专注于在战略层次，避免了到处救火，通过经营会计报表可以很好的去管控风险。

阿米巴的量化分权真正实现了人人都是经营者的目标，让每一个一线的员工都能积极的参与企业的经营中来，尤其是对工作掌握主动权，从而激发员工的主观能动性，激发潜能！

六、内部交易

经营会计报表建立起来了，量化分权也明确了，但是如何将市场压力传递到每个阿米巴、实现全员经营、真正培养员工的经营意识呢？这就要进行内部交易，将我们公司的否则各阿米巴的经营会计报表就没办法计算。

各个阿米巴独立核算报表建立起来了，通过内部买卖传递市场压力，把企业内部市场化，根据公司产品或服务的价格在不同阿米巴之间进行定价，实现内部交易。

七、评价改善

在传统考核评价当中，由于区域性，市场环境，商品不通过量化很难去考核评价，同样的产品在广东市场天天睡大觉，都能盈利几千万。同样在华北市场天天非常努力但年年出现亏损，具体该如何进行评价与考核呢？

TCD改善通过对经营会计报表的分析，找出问题解决问题不断的改善。通过对公司未来发展要实现的目标，进行改善提案。

八、二元激励

在现行中国民营企业中，更多的是关注最后的业绩，也即成果主义，这个很重要，但是不能公平评价员工的努力程度及贯彻公司经营哲学及战略的程度，业绩可能会有很多非努力原因导致，因此仅仅注重成果，考核可能会出现偏差，造成不公平现象的发生，影响员工士气和人心向背，通过关注进步性、贡献度、公平性等多维度、全方位的考核，真正达到激励的目的。

“二元制”系统——组织的业绩评价

原则	意义	标准、方法
进步性	与自己比	与去年比、与上个月比、与昨天比，要求每天都有进步
贡献度	与他人比	对公司整体贡献度的占比
公平性	投入与产出比	单位时间 单位人工 单位资产投入回报

阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，这些步骤只是外在的框架。如何根据企业的实际情况填充内容，让企业像人一般有血有肉地运转。

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