阿米巴组织划分前需要思考的问题
发表时间:2019年08月16日 信息来源:华典智慧 浏览次数:35621
阿米巴经营模式将组织分成小的单元,通过建立与市场直接联系的独立核算制进行运营,将市场机制引入企业的内部,培养具有经营意识的领导,让全体员工参与经营管理。那么企业要如何划分阿米巴组织呢?华典智慧总结认为需要准备以下几点判断
第一:我们要分析阿米巴划分的条件。
阿米巴划分的三个条件,稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中这样定义:
条件一:能够独立经营核算:需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况
条件二:是一个能够独立完成业务的单位:正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能专研研究,萌生出工作的价值。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原材料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用
条件三:划分成能够执行公司目标和方针的单位:即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的实名。
按照这样的定义,阿米巴组织应该是公司的一个利润中心或投资中心,其他的费用中心或成本中心需要变成利润中心才可以变成阿米巴组织。
第二,阿米巴组织的划分要贯彻经营者意志
一个公司要分成几级阿米巴,公司内的部门或班组是否可以划分成阿米巴、实行独立核算,很多是需要体现经营者的意识的。比如售后服务可以划分成阿米巴吗?如果老板对自己的产品不是很有信心,对售后的定位是支持销售,为了产品销售目的的达成不计一切代价,那售后部门还有必要划分阿米巴进行独立合算吗?如果产品销售不赚钱,利润来自售后服务,比如汽车的4S店,整车不赚钱扣售后维修保养赚钱,那售后部门就有必要划分阿米巴组织,进行独立盈亏核算。
第三,在阿米巴划分之前,先对企业的价值链活动进行梳理
对不具备市场竞争力的非核心环节,要么外部化,要么开发内部市场,引入尾部竞争,倒逼薄弱环节加速优化和提升,比如在划分成阿米巴组织之前,能否先核算和评估一下:他们是否有存在的必要,如果必须存在能否与其他部门或是团队共享来降低成本。
第四,在组织的划分之前,确立小阿米巴的组织定位也非常关键
所谓定位,就是要明确划分后的阿米巴在企业整个组织系统中的地位,比如是不是正式的组织单元,它与原组织结构下的部门是什么关系,是不是原来存在的组织单元,如生产部、流程设计、绩效考核,新的阿米巴组织又怎么和信息系统ERP对接。
第五,阿米巴组织的组件需要确定对应的经营机制
阿米巴组建的重中之重,是要解决企业目标和员工利益一致性,不要希望在既定的组织框架下推行阿米巴就能把自己变成会跳舞的大象,如果没有配套机制的变革,都无法达到想要设定的结果。
企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才,调动员工的积极性,实现“人人都是经营者”。而组织划分就是为员工提供机会,让员工能站在经营者的立场出发,为经营好这个小阿米巴而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力,才能让员工感到重视,与企业站在同一阵线一起成长,从而在阿米巴之间形成良性竞争。
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