确立与市场直接挂钩的部门核算制度

发表时间：2019年09月19日 信息来源：华典智慧 浏览次数：11089

要学习阿米巴经营，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的，阿米巴经营的目的大致有三个，第一个目的就是“确立与市场直接挂钩的部门核算制度”，那要如何实现这个目的，华典智慧根据稻盛和夫“阿米巴经营”做了以下五大分类：

第一：需要现在的数字，而不是过去的数字

通常的工业产品要经过多道工序才能完成，期间会发生元材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用，这些费用的合计就是产品的成本。另一方面，产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的。我们从这一差额中获取利润。但是客户愿意支付购买的市场价格并不是一成不变的，并不能保证这个月能够接到与上个月相同价格的订单，特别是在降价风越演越烈的今天，售价可以说每天都在下跌。

在这种情况下，大多数制造业所惯用的后期整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本数据为依据开展经营，将无法适应时刻变化的市场价格。

在讯息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”

第二：判断基准是“做人何谓正确”

经营判断应该基于做人的道理，也就是“做人何谓正确”即“何为正确的做人准则”。如果按照与我们通常所拥有的伦理观念和道德观背道而驰的标准，是不可能长期维持下去的。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。

通过“一个人应该做什么，不应该做什么”作为最基本的标准作出判断，能够找到经营中的最重要的原则原理。

第三：“追求销售额最大化和经费最小化”原则

“追求销售额最大化和经费最小化”，利润自然就增加了，按照这项原则，努力追求销售额的最大化，同事尽量削减所有经费支出，最终实现高额利润。

在谈到这一原则时，肯定会有很多人说“这是理所当然的”，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精髓。无论是制造业还是流通业、服务也，一般的企业都是按照“这种行业的利润也就这样了”的默认的常识开展经营，生产商的利润率也就几个百分点，流通业能有1%就不错了，基于这样一种常识，业绩能够达到这样的标准就自以为“干得很好”了。

但是如果按照“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以吧经费支出降低到最小限度，从而无限的增加利润。

另外，提高销售额方面，并不是简单的提价，根据“经营的重点在于定价”的原则，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。

在降低经费支出方面，不能因赶到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈努力。如果能够做到这点，利润就有可能无限地增长，按照这一原则，通过全体员工持之以恒的努力，企业就能实现长期的高收益。

第四：基于原则诞生的部门核算制度

重要的销售额和经费支出每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工能够理解这项原则并加以实践。要求每一道工序在把经费降低到最低限度的同时，努力提高销售额，所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不能萌生出追求销售额最大化的激情。

另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更加精细的核算管理方法。这就可以把公司划分成若干个小单元，建立由这些小单元在公司内部进行购销的机制。

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，所以每道工序可以所谓一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。也就是说如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位。能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展独立自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”是阿米巴经营的一大特点。

另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，那个部门亏损，从而能够准确地把握公司的实际情况。如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了有小集体组成的部门核算制度，这也可以看做是阿米巴经营体系的雏形。

第五：直接传递市场动态，即刻做出应对

为了在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，稻盛和夫把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识。然而，要让所有阿米巴领导人都具备这方面的知识，这在当时是不现实的。因此，必须形成要让缺乏特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，“单位时间核算表”。

“单位时间核算表”不仅包括了各阿米巴的收支情况，而且还计算出该差额的附加价值。该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来，就可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比，阿米巴领导可以实时地掌握事先制订的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况。随时采取必要的措施。

市场价格千变万化，如果不能灵活应对这一变化，不早做准备，那就无法确保既定的附加价值和利润目标。所以建立了这样一套经营管理体系，把负责的生产工序划分成若干个小的阿米巴，在各个阿米巴之间反复开展购销活动的同时，能够实时地掌握各阿米巴的业绩。

由于有了这样一套经营管理体系，即使市场价格出现暴跌，该现象也能够立即反应在阿米巴之间的购销价格上，各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换言之，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也嫩巩固及时应对市场变化。

公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大的作用。由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，是不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说，梅县公司内部采购活动都成了“质量关卡”，产品质量得到了检验。因此，各道恭喜的阿米巴都严格按照质量标准制造产品。

市场在不断变化，技术开发也日新月异。为了对企业所处的环境做出敏捷的反应和灵活的应对，就不能使组织僵化，而是需要根据事业的发展状况进行自由的分割、整合或繁殖。

既然公司经营的原理原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么在全公司实践这项原则而把组织划分成小的单位，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理，这是开展阿米巴经营的第一个目的。

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