【华典资讯】阿米巴内部交易怎样做？

发布日期：2021年4月18 日   信息来源：华典智慧   浏览：1342

一、阿米巴做不做内部交易，和公司规模大小没有关系，只跟企业的业务形态相关

案例一：没有进行内部交易的阿米巴

某制造业，年销售额超过亿，同时是若干品牌的代理商，全国各地拥有几十多家门店，员工几百人。它的各门店就是天然的阿米巴单元，采购部如果作为阿米巴单元很难定价，这样决策采购部不作为阿米巴利润中心，而是作为费用中心；门店是唯一的阿米巴利润中心，门店的进货价格就是各门店的商品成本，它们的实际销售回款就是销售额。

案例二：进行内部交易的阿米巴

同样是某制造企业，年销售额不足一千万，员工十几个人，但下设三个部门：销售部、工程部和智能工程部，这三个部门就定义为阿米巴利润中心工程部负责公司通用类产品的设计、安装和服务；智能工程部负责智能化设备的设计、安装和服务，那么销售部分别和工程部、智能工程部作内部交易，这样就要做这两条交易关系的内部交易定价。

通过案例一和案例二我们发现，阿米巴的内部交易和公司的规模大小是无关的，只跟业务形态相关，作为企业经营者来说，案例二可以更清晰明确的了解公司盈利的最多的部门是在什么地方,公司最受市场欢迎的产品是哪些？从而调整公司战略规划。

那么在制造型企业中，采购部门可以做成阿米巴利润中心吗？又是如何建构和其他部门的交易关系的？交易定价如何制定呢？

一、有什么部门可以做成阿米巴利润中心呢？

（1）采购部门不可以做成阿米巴利润中心

按道理来说，采购是企业价值链的重要一环，是业务部门，当然要做成利润中心。但是，如果没有合理的内部交易定价方式，采购部门做成利润中心效果不大。比如说，很多企业在把采购部门做成利润中心的时候，采取的是实际采购价加成一定比例的交易定价卖给下游部门，那么，采购进来的物料价格越高岂不是越好？所以，这样的定价方式是错误的，与把采购部门做成利润中心、不断降低采购价格的初衷相违背。而有一些企业的原材料是大宗原料。另一些企业的原材料不是大宗原材料，也就是说没有一个市场行情价，这样制定公允的内部交易定价比较困难。我们可以这样就是把采购部作为外包单元处理，也就是采购代理，按照代采金额的一定比例给佣金，相关交易规则要细化，比如对采购各品类商品的价格和交货期作出限定。或者就是暂时不把采购部门作为利润中心，而是作为费用中心处理，这样比较简单。

（2）质检部门不能做成阿米巴利润中心

质检部门不能做成阿米巴利润中心，因为质检部门的职责是为企业提供产品质量保证，不把质量不合格的原材料放进来；不把不合格的成品放出去。如果把质检部门做成了利润中心，它的工作导向就变成了利润最大化，很难保证它的质量监督管理职责的有效落实。比如，质检部门为了增加利润，减少质检人员数量，降低质检的频次，当期可能不会体现出质量成本损失，但时间一长，势必导致企业产生更多的质量损失，对企业来说，就是捡了芝麻、丢了西瓜。

（3）设备部门是可以做成利润中心的，关键点仍然在于内部交易定价

如果我们可以标出每一种维修服务的标准工时，就是一种很精准的内部交易定价方式，维修部门在接到维修任务之后，在标准工时以内完成工作，它就赚了；反之，它就亏了；但在很多企业，不具备这样的条件，机器设备繁多、维修服务非常零碎，不太好确定维修服务的难度系数。这时候，可以把一年的设备维修任务总包起来核算一个维修收入，也就是说，设备部的销售收入既定，它要增加经营利润，只有降低费用。为了避免维修部门偷工减料，一定要制定详细的维修服务标准，比如维修之后多长时间内设备不许出故障，一旦出故障就要罚款，冲减设备部的销售收入，这同样在内部交易规则中体现。当采取了这样的方式，我们可以发现这可以极大地激发了设备部人员的积极性和能动性，直接效果就是原来设备部总喊人不够，现在主动加班加点完成维修任务，主动培训生产部门保养设备，主动减员来降低成本。